專家稱未來85%的會計人員可能失業
企業觀察報記者 張起花
8月8日，主題為“新常態下國有企業財務管理轉型與創新”的國企管理—財務管理創新峰會在北京國家會計學院舉行。十屆全國人大常委會副委員長顧秀蓮在會上表示：“國企改革必須要把功夫下在完善企業治理結構和管理制度上，既要強化規則要求，防范資本流失，也要增強經營活力，提高效益和效率。而想要實現這一目標，財務管理工作的重要性不容忽視。”
對此，中國企業管理研究會會長黃速建表示認同。他認為，財務管理工作是企業管理的核心，財務管理的好壞直接影響企業的生存與發展。要深化國企改革，必須要探索財務管理在國企改革中的地位和作用。
“好的財務制度和管理方式能幫企業實現自身價值和利潤的最大化。通過規范企業財務管理和會計核算，能降低企業生產成本，完善內控機制，提高管理效率，進一步提高國有資本運營水平，實現國有資產最大限度的保值和增值。”黃速建說。同時，他也認為加強國有企業財務管理工作，也是維護國有資產安全，發展壯大國有經濟，防止腐敗蔓延的重要手段。
當下，處于移動互聯網和大數據時代，我國企業管理對信息化的運用越來越廣泛，“互聯網+”引領的種種變化，正成為倒逼我國國企財務管理工作者思考如何融入新時代，提高自身素質，尋求角色轉變，創新財務管理手段、管理模式和管理思維的動力源泉。
這一新變化又引起了黃速建對未來我國財務管理者及國企財務管理工作的新思考，新預判：“企業CFO面臨重塑，他們將不僅是利潤的管理者、計算者，更是利潤的參與者和創造者，擔當著企業資源分配者的重要角色。國企財務管理轉型與財務功能再造迫在眉睫……”
新形勢倒逼財務功能大調整
當前，我國經濟面臨“三期”疊加的階段性發展特征。即我國經濟正處于增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期。同時，我國的改革也已進入攻堅期和深水區，面臨的各種問題和深層矛盾千頭萬緒、錯綜復雜。與此相對應的是，各行業、各類企業之間兼并重組加劇，且隨著混合所有制改革的推進，很多公司法律形式發生改變，新的組織形式有著新的財務管理需求。
不斷深化的國企改革，席卷而來的互聯網浪潮，加快重塑的商業模式，讓國企財務管理轉型與財務功能再造迫在眉睫。
財務管理再造需對財務管理體制、體系、機制、地位、人員等方面進行革命性的元素再配置，以顯著提高企業財務管理水平和經濟效益
黃速建表示：“這樣的背景下，企業的財務管理人員需要新的視角、新的框架，并緊跟國家政策和改革步伐，將企業財務管理創新與自身角色轉型完美結合，以財務為撬動點，推動公司戰略轉型，為企業創造更多價值，保障企業做大做強。會計核算也需要新的邏輯、新的思路。
同時，當前互聯網浪潮席卷而來，各企業面臨發展戰略和組織模式的大變革。今年，我國政府工作報告中首次提出“互聯網+”行動計劃，強調要推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業相結合。這對我國國有企業財務管理工作也提出了新挑戰和新要求。
黃速建認為，當前，從事財務工作的人員必須站在新的起點和高度，盡可能多地采用信息化手段去創新企業財務管理方式，尋求財務管理新突破。同時，部分財務管理人員漸漸會從基礎的核算、報表等工作中解放出來，尤其是企業的CFO應該是戰略家、金融家、業務專家，擔當起企業資源分配者的角色。
“作為一個企業的高級財務管理者，不僅要堅持穩健的原則，更要科學、合規、合理地去承擔風險，不僅要看到樹木，更要看到森林，不僅要算賬、報賬，更要用賬。現實情況是，仍然有很多財務管理人員重視內部有余，關注外部不足，微觀用心在做事，宏觀把握不準確。也就是說從戰略的角度著力不夠。”黃速建如是說。
世界著名的調研機構蓋洛普統計發現:當前企業經營環境比10年前復雜2.5倍;企業競爭強度比10年前增加3.3倍;企業平均壽命是10年前的20%;企業的平均利潤率逐年遞減10%。
《珠江三角洲企業倒閉調查：成本上升導致企業外遷》也指出：原本的勞動力成本低、土地成本及低人工成本的優勢正在逐漸削弱。面臨這一時代的轉型，大多數企業在慣性的作用下沒有及時作出轉型的對策，所以出現了大量企業的倒閉。
主動適應新常態，重新思考發展戰略，重塑商業模式，成為當下很多企業的不二選擇。擺脫產品的同質化焦慮，滿足消費者日益嚴苛且個性化的需求，千方百計提高利潤率，成為各類企業可持續發展的必經之路。
我們也看到，憑借全新的商業模式，一些互聯網公司大紅大紫。一些企業只用幾年的時間就取得超越同類企業幾十年甚至上百年的成果，令商業人士和經濟界人士都興奮不已。還有一些公司因實現商業模式的變革，煥發青春。
面對這種新的發展特點，中國社會科學院工經所財務與會計研究室研究員杜瑩芬表示：“在商業模式重塑下，國企財務管理工作也該進行果敢調整，至少需朝以下幾方面努力：其一，將企業價值和客戶價值放在同等重要的位置。其二，將企業財務管理對象從企業內延伸到企業外。其三，用大數據手段進行財務分析。其四，通過產品成本和客戶體驗綜合考慮財務管理理念和方法，創新、重構財務管理體系。”
殊途同歸推動財務管理變革
面對新形勢、新挑戰，國企財務管理創新工作究竟該如何推動?對此問題，國務院國資委新聞中心副主任胡鈺表示，有幾個重要的著力點需要把握。其一，要把握戰略方向，國企財務管理創新要按照國企改革三個“有利于”標準扎實推進，即有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。并堅持做大做強做優的目標不動搖，積極貫徹落實“一帶一路”等國家戰略。
其二，樹立合規意識。尤其是國企對外機構，要嚴守當地市場、行業、社會的規矩。只有走得正，才能走得遠。規矩意識越強，發展越穩健，越能深入當地的社區、社會。
其三，提升創新能力。當前我國走出去的項目都是高鐵、核電、特高壓等掌握核心技術的重大項目。這些項目均得到了國外市場認可。可見，科技是企業強盛之技。財務管理創新就要在企業資金分配、企業組織變革等方面做有利于企業創新能力提升的努力。
其四，要建立風控機制。財務管理要推動企業決策科學化，推動企業預警機制完善，防止國有資產流失。
其五，重視形象建設。將企業形象風險和經營風險放在同等重要的地位。中國企業走出去存在兩個嚴重不匹配：美譽度和貢獻度不匹配，軟實力和硬實力不匹配。很多國有企業在海外做項目，盡管做了很多，但沒有得到當地的認可。在業界有良好的口碑，但在社會沒有一個良好的形象。最終還是阻礙了其在海外的發展步伐。
所以，胡鈺認為，未來中國國有企業會承擔越來越重要的使命，財務管理會發揮越來越重要的作用，所以要不斷尋求創新方法。
就此話題，北京有色金屬研究總院總會計師馬繼儒表示：“過去，財務從監督、記錄、報告這個角度做工作。隨著經濟發展，企業對財務人員的要求不斷提高，財務要做價值的創造。財務做價值創造者有得天獨厚的條件，不管在科研階段還是在生產階段。”
談及具體的變革和創新方法，馬繼儒認為，其一，要進行財務流程再造。改變現有財務的工作模式和流程模式，從財務預測、預算深入到業務當中去。其二，要做組織架構模式調整。現有的企業財務組織架構模式肯定不適應新形勢下財務功能再造以后的工作需要。其三，隊伍的鍛煉和培養。新形勢下對財務的素質、能力要求有很大提高。財務隊伍建設越來越重要，CFO和總會計師要拓展國際視野，能把握宏觀形勢，對行業有了解和分析。對中間層次來說，要有比較強的業務能力，對本單位基層工作及具體業務的了解能力。其四，很好地運用信息化手段。現在已經到了不可或缺的程度，通過信息化提高效率和質量。
中國航空技術(北京)有限公司總會計師張益瓊也表示：“當前，公司內部對財務的期待與過去不一樣。過去，在傳統體制下，對財務的要求是把內部的事管好就行。財務管理的職能是做預算，數字游戲。現在對財務管理提出了更高的要求，要將資金管理和資源分配作為財務工作的重要內容。”
他認為，從公司的戰略層面出發，企業財務管理人員要通過預算，資金規劃等來強化對資源的配置。很多項目對資金需求量很大，要求的增長效率也很高，運作不好，有很大風險。財務人員事前要做評估，對資源進行最佳匹配，同時也要提前做好風險的控制。
而公司的戰略規劃，最終落實也得需要財務發揮重要作用。財務管理人員要做5年預算，將業務發展規劃落實到具體的財務指標上。
此外，張益瓊表示，現如今，財務管理人員除了降本增效方面的職責外，還要承擔創造財務收益的職責，這也迫使很多財務管理人員積極主動去整合信息與資源，在確保安全的前提下，采用金融手段做多種創新嘗試。
中電建路橋集團有限公司總會計師黨衛補充說：“財務管理必須要緊跟企業管理目標的變化。現在，采取管理者在為股東創造最大利潤的同時，也要維護利益相關者的權益，從而增強企業在社會的控制力、影響力。”
他認為，今天的財務管理除了開源節流和降本增效外，還需要看重對企業無形資產的管理，比如技術、知識等。僅關注企業利潤已經不是很科學了。而且考核機制太死板也不利于企業發展。
大數據時代管理會計成方向
“未來15—50年時間，信息化、智能化、互聯網、物聯網、大數據整合后，財務工作思路大調整，我們85%的會計人員可能失業。”中央財經大學教授祁懷錦做出了如此大膽的預測。
他認為，未來，因信息化所帶來的便利，很多財務數據在業務完成的同時就可以在信息系統內自動生成。也就意味著很多財務人員會從基礎的統計、核算、報表等工作中解放出來。
那么，到時候，財務管理人員最重要的工作會是什么?祁懷錦說，管理會計是未來會計發展的方向。“大數據對我們未來的經濟工作會產生翻天覆地的變化。未來部分財務工作納入信息化系統后，財會人員不需要很多，但是，對其要求卻非常高。會計部門組織架構會發生很大調整。 ”
而當前，我國不少企業已經實現財務會計到管理會計的轉型，將業務和財務結合，確保國有資產保值和增值。那么大數據時代，管理會計該如何合上時代節拍，在現代企業財務管理中，通過大數據應用，更精細化、更有效率地為企業提供有價值的決策信息?
就此問題，中材科技股份有限公司財務總監紀翔遠表示：“商業模式和組織模式的大變革對財務管理的影響是全方位的，包括基本理論、方法、財務工作總的體系和結構等。作為會計人，我覺得我們不僅是大數據的使用者，更是大數據的參與者、建設者和推動者。”
2014年11月14日，財政部發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。紀翔遠認為，這個意見的發布非常及時，明確要推進面向管理會計的信息系統建設，以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合。
“管理會計信息系統是以堅實的大數據為基礎，通過充分利用信息技術優勢，結合管理需要、經營業務和會計要求，靈活運用管理會計工具方法，加快會計職能從重核算向重管理決策的拓展。”紀翔遠說，管理會計信息系統能使得全面預算管理、資金集中管理、成本控制、績效評價等能夠更加高效、順暢地運行和開展，是管理會計應用和發展的有效支撐，有助于充分實現會計和業務的有機融合，最終實現單位價值創造目標。
談及大數據的應用，中國石油新疆油田工程技術公司總會計師王強表示：“在很多人眼中，大數據是個時髦的詞語，現在很多企業都在追趕，將其看做是管理變革的突破口。但是，真正邁入大數據時代，還需要切合實際，通過數據積累和分析，實現資源高效配置，把好鋼用在刀刃上，直接或者間接為企業創造價值。”
王強認為，人是傳統會計和大數據銜接非常重要的因素，能夠真正實現將企業內外部的數據整合到一起。將來各企業對財務人員的素質和思維要求會越來越高，這些人將在企業中發揮數據分析、決策支持、價值創造等重要作用。
但北京首創股份有限公司財務總監馮濤也坦言，當前工作中的數據管理雖然越來越重要，但難度也越來越大。其一，現在單純賣一種產品或者提供一種服務的公司越來越少了，全產業鏈的大公司越來越多，綜合服務類企業越來越多。其二，企業間的兼并重組越來越多，尤其是國際并購項目越來越多，所以企業內外數據管理難度也越來越大。其三，從海量數據信息中，根據各自企業獨特的發展模式、盈利模式分析、判斷并篩選出適用于企業發展的數據非常考驗財務人員的整體素質。
面對當前數據不斷膨脹的現實，北京市地鐵運營有限公司財務總監齊占峰介紹說，他們的做法是，將行業內外各種信息獲取渠道加以整合，采取財務對標手段，對各類數據加以應用，從而實現內外部數據有機融合。
“我們形成了核算、預算、資金集中管理、財務對標幾大平臺。運用大數據，創造財務分析的有力工具，通過國際范圍內的對標，將對標結果應用到具體的績效考評體系中。”齊占峰說。
CFO重塑：管家變戰略家
當前，我國的管理會計還停留在效益和效率提高方面，而西方管理會計已經基于對大數據的充分應用，在戰略管理層面為企業提供決策支持了。基于此，業界不少專家呼吁，新形勢下，我國企業CFO應該成為戰略家，具備把握市場的能力、觀察行業的能力以及引領價值創造的能力。
“德勤對500名企業高管做過調查，調查結果顯示，現在的CFO一半是戰略家，一半是財務管理者。理想狀態下，CFO更傾向于戰略家。”大唐電信聯誠信息系統技術有限公司財務總監楊玉蘭表示，未來財務管理會分向三個方面：其一是專業財務;其二是運營財務;其三是戰略財務。
專業財務是從專業角度給企業提供標準化、專業化、高效的財務核算、報表和分析支撐，為企業價值實現起到保駕護航的作用。運營財務是財務與運營官結合，深入業務領域，不斷提升運營效率，實現價值的增長。戰略財務站在股東、投資人角度考慮企業的經營風險，為決策者的戰略制定、執行等提供參考意見，并通過專業財務投融資運作，為企業創造價值。
楊玉蘭認為，戰略家，從概念講是制定了戰略規劃，統領了整個團隊，實現了既定的目標。從對他的要求來看，必須著眼于全局，有極強的宏觀意識，非常長遠的戰略目標，能力上要有支配、使用所有資源的能力。CFO成為戰略家，意味著應該有戰略思維，將價值理念貫徹到執行層面，貫徹到具體的業務中。
但是，CFO作為戰略家，并不是一個有十足權力的職位，不能就戰略談戰略，作為企業的運營者，CFO該如何把價值創造理念通過預算管理、業績考核等財務關鍵環節嵌入到企業業務中?
楊玉蘭認為，要貫徹實現戰略目標，應該根據不同企業來實現，首先要在資源配置中體現價值理念，使資源配置更加合理，不是一味降低成本。其次是全面預算管理，這不僅是一個管理控制的手段，將業務、投資、財務、資本預算，業績考核整個環節打通之后，有助于企業價值的創造，也指引著企業進行經營戰略的選擇。
對于CFO究竟是否有必要成為一流的戰略家這個問題，國藥控股分銷中心有限公司財務總監吳軼倫提出了不一樣的觀點：“我的觀點是不是。公司真正的戰略家是董事長、CEO。CFO的角色是成為戰略家的合作伙伴。”
他認為首先要拾遺補缺，領導在考慮戰略的時候，會偏向于行業和市場分析，對于現金流、投資回報等具體方面，考慮不周全的地方由CFO提出建議，作為決策的參考;其二，冷靜質疑。每個公司都需要一個靈魂人物，為了保持公司快速發展， 這個靈魂人物在尋找企業戰略跳動點的時候，CFO要非常冷靜，從戰略執行性方面為其提出決策參考意見。其三，做好戰略的組織。戰略形成后，CFO要將其細化成規劃，再把規劃落實到預算，把預算分解到具體的考核指標。CFO就要做好戰略制定過程中資源的評定和配置。
當前，我國經濟處于復蘇狀態，發展壓力很大，企業競爭壓力也較大，無論CFO該不該成為戰略家，可以肯定的是，作為企業價值資源的管理者，作為直接資本的運作者，作為業績管理者，其控制評價職能交織，因此企業對其思維的深度、高度、廣度，以及執行力度無疑都已提出了很高要求。
