本刊記者 關鑒 / 文
北極光是VC中的學院派，作為最早的風投機構之一，十年來任憑風云變幻，始終穩居TOP VC行列。
它堅持早期和科技的投資理念，但也非不知變通。在外人看來，北極光穩健甚至保守，它為何沒有選擇更激進和更富狼性的做法去獲取超常規發展?又是否在幸運的一路躲過陷阱的同時也錯失了大塊餡餅？
北極光創投董事總經理鄧鋒
鄧鋒很忙。
時間被切成細片，被形形色色的人瓜分殆盡。距記者上一次來北極光采訪間隔不過兩天，他已記不起碰面的具體日期。他展示手機里的日程表，從早上7點半開始到晚上7點，安排得沒有半分空隙，晚餐會客還沒有寫在里面，一天工作結束要到晚上十點，“上廁所的時間都沒有，我去上個廁所，你的采訪就得多等五分鐘。”
但鄧鋒忙得快活，那些有潛力的案子和創業者不時讓他激動。作為北極光創始人和董事總經理，他最近投資了一位從事少兒英語教育的創業者，“那個女企業家本身講得很好，另外我覺得英語就應該那么教。我在國外待過很多年，小孩學英語上來就應該是口語，以前沒有這種可能，因為找不到外教，現在互聯網提供了外教，不用到中國就可以教，特別好！”
快活還在于能夠以更平和包容的心態看待自己和他人的成功，去年抗戰勝利七十周年閱兵，鄧鋒作為受邀嘉賓參與，和雷軍坐在一起。利用等待閱兵開始的充裕時間，鄧鋒問了不少問題，“有什么啟發？敏感，不能說。不過我覺得雷軍對他的企業認真思考過，回答得也很誠懇。”“雷軍在小米這事上互聯網營銷也好、追求極致的用戶體驗也好，讓小米的粉絲群和品牌很快就建立起來了，我是很欽佩的。但不是他戰略上所有的我都同意，我覺得他過早把戰線拉得太寬??雷軍面打開得比較寬，生態系統也做，投資也做、創業也做，這是高舉高打，我可能是一個事弄好了再做別的。不知道這是不是從國外回來的企業家和本土企業家的區別，或者是我們清華的企業家和武大企業家的區別，清華企業家可能不聲不響自己先干著，風格上不太一樣。”鄧鋒最后半開玩笑地說。
快樂和興奮的交替成為生活的常態，2015年南加州大學授予鄧鋒杰出校友獎，致辭時別人希望他講講怎么克服困難，他想了半天想不出來，最后上臺說，自己真的太運氣了，所以真的想不起來受過多大的挫折。“我一直都很開心，比較幸福，大的挫折或者痛苦，基本都沒碰到過。”
愿意給自己打上“LUCKY”的標簽，回首鄧鋒的經歷這樣的概括似乎也無不妥，不提早年在美國創立網屏（NetScreen） 并成功上市，最后被42億美元收購的巨大成功，單就2005年回國創辦北極光成為職業投資人以來，十年來任憑世事多變幻，北極光卻一直穩穩躋身一線VC的行列。
平穩發展和長期生存本身就可以被視為巨大的成功或者被幸運垂青，記者曾經采訪過一位香港的頂級企業家，在解釋自己為什么能成為行業龍頭時曾說過，行業每十年就會有一次大的調整，只要能在調整后成為少數幸存者，兩次調整后自然就會成為老大。
華貿中心2號樓32層的玻璃門后，是這家管理著100億資金投資機構的大本營，辦公場所布置得簡潔素雅，仿巖石的墻面上，鐫刻著北極光的標志，時間仿佛駐足。前臺小姐對來訪者投以禮貌而節制的微笑，環境也不喧鬧，沒有人來人往，只是偶爾隱隱傳來會議討論的聲音。被刻意隔成均等面積的單人辦公室里，有一間屬于鄧鋒，門上并沒有特別的標志，如果工作到太晚，他也會選擇去樓下的酒店休息。
而面對幸福的鄧鋒和北極光，疑問并非沒有。這個一直被上帝眷顧的男人只是安享了十年自然而然的成功？或者換個角度說，當市場出現巨大機會的時間窗口時,北極光為什么沒有像一些后起的投資機構一樣，選擇更激進和更富狼性的做法去獲取超常規的更大發展？這家被外界視為穩健甚而有些保守的TOP VC 是否在幸運的一路躲過陷阱的同時也錯失了大塊餡餅？
一周內，記者采訪了包括鄧鋒在內的北極光所有四位董事總經理和幾位中層，試圖去厘清這家看似抱樸守拙的投資機構中隱藏的成功密碼。
世上最難的事情不過認識自己，然后有所為有所不為，成立十年后，北極光似乎更確切地找到了自己，“要說今天和以前有什么不一樣，我覺得是更回歸了當初那些原則，更明確知道自己要做什么”，一位北極光員工如此感悟。
北極光創投董事總經理楊磊
早期、科技
大概每一個能夠基業常青的組織都有一本自己的圣經。北極光也有類似的操作守則，比如堅定不移地投早期和科技項目。“我們十年一直不變的是投早期、科技，這兩個詞和北極光相關性很大。”總結北極光十年的發展，鄧鋒首先指出這一點。
從創始人的基因看，北極光對科技的偏好是最自然不過的推論。無論是上世紀80年代在清華校園，還是90年代在美國的車庫，鄧鋒創業的突破點就在于技術，而且是網絡安全這樣的硬核技術。
工程師的背景和積累，讓北極光2005年成立后就重點布局了TMT領域技術含量比較高的項目，比如數據通訊設備、芯片。2006年北極光成立不久后投資的展訊通信，從事無線通信及多媒體終端的核心芯片的研發，一年后即在納斯達克上市。
北極光由一個技術大拿轉身投資人形成的高管團隊，本身就是其他投資機構難以企及的優勢。
在北極光最終形成的TMT、先進技術、醫療健康三大投資板塊里，先進技術的項目擁有較高的技術含量。
楊磊是記者在北極光遇到的第二位技術男，作為另一位理工科背景的董事總經理，負責先進技術板塊的他不掩對科技的癡迷和熱情。
楊磊北大化學系畢業，之后去美國攻讀計算機碩士，他打趣和鄧鋒唯一的差別是自己讀完了博士。求學和之后的工作經歷讓楊磊對計算機領域從材料開始到半導體器件，一直到計算機架構和軟件，都有深入的了解和把握。
畢業后楊磊在硅谷的麥肯錫辦公室工作，專注科技產業，計算機產業上下游的相關企業，摩托羅拉、AMD、NEC、飛利浦、思科、惠普等都成為他的客戶，在整個IT產業鏈上積累了深厚的人脈。在做咨詢的時候，楊磊接觸到了風險投資，個人開始嘗試做天使投資，三年投了5家企業，居然成功率百分之百，后來干脆加入美國專業風投基金，負責建立中國辦公室，主要關注清潔技術和新能源領域。美國基金中國業務決策鏈條長，楊磊覺得錯失了不少機會。恰好這時，他投資的萬網科技被阿里收購，而北極光也是萬網的投資人之一，借此認識了鄧鋒。
投資理念相投讓楊磊選擇加盟，楊磊認為除了大家都看得比較長遠，追求遠期大贏，而非近期利益之外，技能上的互補也是原因之一，“我是從底層往上看，鄧總是從信號處理、計算機芯片架構往下看，所以在硬件上面我們整個全都補齊了。”
對自己技術上的能力，楊磊相當的自信，“先進科技這個組我主要負責，里邊會有一些硬科技，項目不是以商業模式創新，而是以技術創新為主體，（對技術的了解）在判斷上會有一些幫助，其實主要是我能聽得懂，要沒有這個背景，你問題都問不出來，只能依靠專家，可專家說的你還是不理解。”
很多投的項目，楊磊甚至會和被投企業一起去申請專利，“技術可以白送，寫上我名字就行”，具有這樣技術底氣的投資人，鳳毛麟角。“我不能說自己是最好的投資人，但應該是投資人里邊最懂技術的。”
對技術的敏銳和自信，讓北極光在項目還沒有產品化的早期階段就敢于投入。
去年北極光退出了一個存儲控制器的項目，是一個在美國的團隊，公司還沒有推出正式產品，僅憑一個樣品就賣了1.75億美元。從投資到退出，只有兩年時間，北極光拿回6000多萬美元，賺了8倍。
一些外行眼里的神奇技術也會讓楊磊興奮，漢朗科技。生產一種液晶材料，顯示的時候不需要電，只在改變的時候需要，功耗非常低，第一個應用領域是電子標簽，北京的不少超市都使用它們的產品。而楊磊投它的時候還只是一個材料，還不確切知道能用到什么地方。
還有從事柔性觸控的諾菲，可以像印刷報紙一樣生產一種大屏材料，用來做各種各樣的屏幕，成本很低，但導電率更好，還可以折疊。這家公司北極光幾乎是從零開始參與，幫美國的研發團隊落戶國內科技園區。創始人是技術男，市場方面很差，楊磊利用自己的人脈，找了兩個對觸控行業很熟悉的人做顧問，其中一個后來成為了公司CEO。
“我們為什么愿意花這么大精力去做？因為我覺得這是未來很大的方向，而且花不了太多的錢。時間上我們判斷兩三年應該可以出來，事實上這家公司用了三年就走完了美國公司十幾年的歷程。”
對技術領域一些規律性的把握，讓北極光有能力踩準投資的時間節點。“材料科學是試驗性科學，必須試，但美國成本很高，（分成ABC三步）他只能做其中的一步，其他的要放在國外，從最開始的材料到終端器件走一圈回來要兩個月。”但中國人工便宜，就可以建立一條完整的產業鏈，一次試驗可能只需要幾天，“別人用十年可能試了60圈，它可能只需要半年，導致這樣的公司在中國會成功??我們很清楚這和美國打法正好相反。如果不是對材料有理解，可能不會有這種感觸。”
北極光技術鑒別能力上的長板讓其獲得不菲的回報，僅在先進科技領域包括半導體在內投資了二十多家企業，八家已經實現退出。“半導體我們做的比較好，一共投了八家，兩家上市，兩家被并購，還有一家創業板也過會了。這些企業我們投的都是A輪，后來至少到了C輪。”
楊磊是《從零到一》的忠實讀者，認同書里提到的真正掙錢的方法只有壟斷，“沒壟斷的市場已經非常透明，很難掙到錢，我還是喜歡投一些相對來說能夠造成壟斷局面的公司，不管是因為技術壁壘還是因為其他壁壘。”
北極光基因里的工程師情節可能發揮著作用，“互聯網概念是說我有黏性，像科技類產品，尤其是零組件類的，黏性不像互聯網，如果是2B的生意你要有壁壘，真正2B的東西這種壁壘一般只有兩個東西，關系和技術。這是最牢靠的兩個東西。”
楊磊的投資項目一般集中在300萬美元左右的A輪，因為其他人看不太懂，所以項目競爭也不激烈，估值合理，也很容易拿到大比例，“很多優秀的創業團隊和公司都是慢慢‘煮’出來的。在這個過程中，我們投資機構需要扮演很重要的角色——‘食材’的配比、‘火候’的把握等等都是需要講究的。”楊磊做了這樣一個比喻。
輸贏
但如果把北極光的成功僅僅看成來自一群技術男的工程師情結，那也只會得出瞎子摸象的結論。事實上，北極光和鄧鋒都絕非技術至上論者，更多時候是把商業本質放在首位。
自己是不是有對技術的迷戀，或者力圖把競爭力的護城河建立在技術壁壘上，鄧鋒認為這種看法有失偏頗，“首先看是什么行業，有些可能不依靠技術的是不是也要看技術，我覺得倒不是。我不是技術人員出身，沒有做過企業，知道技術在企業里占多大比例，如果你看過我過去這些年的講話，會發現所有地方我都會強調不要單從技術出發，而要從客戶出發，然后再到產品、技術。還要重視企業的文化、管理，這都比單純重視技術重要的多。”鄧鋒甚至認為和教授合作成功不易，就是因為教授太過于看重技術。
事實上，北極光和鄧鋒十年投資中既有堅持，但也非一成不變。投資領域在拓寬，TMT中從2B項目，然后2C項目越來越多，進而加入清潔技術、新材料、先進制造等，最后進軍醫療行業，而鄧鋒看人、看項目的角度也在不斷修正。
一些變化微妙，只能意會，“最早的時候我會看人短板是不是太多，現在我可能更傾向于看你長板是不是特別長，有沒有特別牛的一點，別人沒有；而不是這個人缺點是不是越少越好，這思路就不一樣了。”
因為對投資的領悟在加深，“變化來自我覺得風險投資不是把風險都避開了投資就是成功的，風險投資不能看成功率，特別是早期投資，是看總回報。你要強調成功率高，那些特別好的案子可能就錯過了。”“按照正常的看法，當初馬云說要做淘寶，不收錢，顛覆ebay，很多人說這哥們瘋了，現在回頭看大家覺得馬云真聰明，但當時有多少人這么想？??換句話說，有時候案子聽著怪怪的，又有點靠譜，反而有可能一旦做成，收益很大。”
明星項目在鄧鋒心目中的位置在加碼，現在更關鍵的是一旦成功了，它回報有多少。
鄧鋒也在總結十年來的失誤，或者換個更準確的說法，如果能回到當初的情境，是不是有更好的選擇。
北極光現在追求輕資產、高增長的項目，而回避資產比較重的公司。2007、2008年北極光投資了一些重資產的項目，主要是清潔科技和新能源，但是隨后發現這樣的公司需要不停的融資，建廠要花錢，增添設備也要花錢，“我們作為VC，需要干的是一塊錢賺十塊錢的事，如果是很重的資產，就做不到。所以這種重資產的項目，從目前看會投得越來越少。并不是說這個領域沒有好的項目，但是要把高增長、輕資產兩條放在一起篩選，符合條件的項目就沒有那么多了。”
作為一家以純美元基金起步的投資機構，十年間讓鄧鋒做過的最艱難的決定是北極光要不要盡早發行人民幣基金，同時怎么處理人民幣基金和美元基金的關系。
隨著2009年創業板的推出，人民幣基金的機會已經越來越清楚了。
但當時美元基金的LP對北極光發行人民幣基金心存疑慮，擔心二者之間存在利益沖突，“你做人民幣基金，那我的錢你管不管，好的案子這兩個基金給誰投，他們會有這些擔心，是很自然的。”當時北極光內部有不同的聲音，有的認為既然美元基金LP反對，干脆不做了，鄧鋒采取了相對比較穩健的做法，先跟美元LP做很好的溝通，一起座談，消除顧慮，認清方向，取得共識以后，北極光再開始做人民幣基金，“相對來說我們做人民幣基金的速度，什么時候做，做的規模，都不是很激進，這是好事還是壞事，今天看的話，也覺得未必是好事，但是要回到那個時間點我可能還是會這么做決定。”
堅持穩健和聚焦，也可能讓北極光這些年有意無意之中和一些明星項目擦肩而過。比如京東，當時鄧鋒知道京東在融資，如果下決心投，也能進入，但覺得京東燒錢太厲害，還是放棄了。還比如小米，鄧鋒當時咨詢了手機行業很多專家，都不看好小米做硬件，“坦率地說，假如那時候雷軍做手機來找我，還真不見得就投 ??所以我們是把這個機會錯過了，我覺得不管小米以后有多么大的挑戰，至少從今天來看，如果投資小米早期的話結果是很好的。”
這些結果看似遺憾的決定，與北極光背后的投資人怎么想，以及因此選擇的發展戰略有一定的關系。
“沒有抓到最多的明星，我覺得這和一個基金的哲學或者戰略有關。我們基金的LP是美國那種做長期投資的，像大學的捐助基金、基金會，這些人的想法不是今天找個基金給他很大的回報，明年再換一個基金，而是希望找到一個團隊給他穩定的、不錯的高回報，他不希望說，今天回報特別高，但下一次回報就低了，希望相對來說比較穩定。”
“京東我沒在里面，因為那是大賭的事，大輸大贏的事，我們不做。”
像Pre-IPO這種“摘果子”的窗口型機會，北極光沒有刻意去搶，有所失就有所得，北極光主動放棄了一些機會，但同時也抵擋住了市場的誘惑。這兩年“那些大坑，包括什么O2O，可穿戴，我們都沒有掉進去，我也不覺得這是在夸我，因為可能好的東西我也沒有跟上。追著市場節奏，好的會把你帶上去，是坑也把你帶下去了。”
鄧鋒認為這并不是北極光反應慢，而是和心態、性格和選擇相關，有些市場熱點可能就延續了幾個月，“我真的沒想說我們多么聰明地把一個個錯誤都避免掉了，而是你的戰略、哲學、思路，使得你不會犯那么多錯誤。”
鄧鋒的選擇是“賽道覆蓋的范圍寬點，每個賽道我都選那些最優的企業。有些賽道可能沒有做得特別好，但是因為選了最優的企業，也不會很差，賽道特別好的，回報就會不錯。”
這種穩健也體現在北極光對基金規模的選擇上，作為中國品牌響亮的頂級VC，北極光募集完成的最近的一支基金有意控制在4億美元規模。一些和北極光同時起步的機構，今天基金發行的規模已經遠超過了這個數字。
這不是北極光在募資能力上的欠缺，還是因為堅持投早期的思路。如果堅持投早期項目，平均一個項目一兩千萬美元，4億美元可以投二三十個項目，那規模已經夠用，如果一味追求基金規模，就只能改變投早期的原則，去做成長期的企業，事實上，一些成功的VC由于基金規模不斷放大，投資標的也只好從早期項目不斷后移。
北極光也有自己的心思，100億美元翻十倍很難，1億美元翻十倍就相對容易，基金規模基數相對小，就越容易給基金投資人更高的回報。
北極光創投董事總經理姜皓天
平衡、多元
在北極光，姜皓天是資歷幾乎和鄧鋒相當的另一位董事總經理，加盟的時間是他定義的中國VC行業的元年。“2005、2006年有一個標志性的事件，硅谷主流的VC，像紅杉，都是在那一年進入中國，啟明、北極光，也是在那時候做出來的。”
姜皓天還在讀書的時候就接觸了VC，入行很早，1998年開始分別在企業、投行、投資人的不同位置上工作，在VC和相關行業積累很深。
按他的說法，當時整個中國做VC的不過百八十人，彼此熟識。他和鄧鋒一致認為做早期最有價值、最有機會，而VC也應該是長跑。而兩人一個海歸，一個本土，也很match。
姜皓天感覺里，北極光慢慢變得更全面、更平衡，從一開始典型的海歸、工程師、技術導向，到人員構成更多元，投資領域也在拓展，在2C的消費領域很多投資也可圈可點。
北極光創業初期是典型的海歸團隊，2009年以前投資團隊建設方面，也以國際名牌MBA畢業，以前有過咨詢、投行經驗的人居多，背景好看，人也聰明，成長很有潛力。但這樣的人也有問題，對具體行業沒有太多經驗，同時背景相似，也缺乏差異化。
2009年之后，北極光開始有意識吸納一些和現有團隊不同風格的人。“要避免投資機構都是一類人，方法一樣、思考方式一樣，這樣會出現一些系統性問題。因此招了一些和過去不同類的，甚至有看起來很不一樣的人，有的可能比較野，有的非常狼性，不同的人就會有不同的做法。”
另外，很多人來自不同行業，比如出身騰訊、百度、新浪，對行業不管是認識還是人脈，都有長處，“短處是在投資方面經驗不足，但一個團隊需要各種各樣不同的人，這是團隊上的變化和改進。”
“不同風格的人，在這都能找到自己的位置，最后用成績說話，”姜皓天認為北極光的企業文化變得更加包容。
在投資領域上，也有更多樣化的嘗試，在北極光最重要的TMT領域，鄧鋒的強項和背景在2B方面，姜皓天的長處在2C方面，兩人相互配合，將北極光的TMT投資從2B擴展到2C，從一開始以技術為主，逐漸也更多兼顧市場和商業模式。
“北極光的幾個創始人的背景都是搞技術出身，工程師的背景，技術的背景，海歸的背景，我的加入增加了一些本土背景，以前主要做一些2B方面的投資，半導體、通訊設備、網絡安全、企業級軟件這方面比較多。我進來之后， TMT領域投資鄧鋒更在2B方面，我更在2C方面。”
游戲是北極光投資思路拓展的一個典型例子，“2007年讓整個團隊了解游戲這個行業，一起見一些公司，包括請一些人過來講，游戲行業是怎么回事，從投資角度怎么看這個行業，因為大家一開始有好多疑慮，比如游戲行業是不是會毒害青少年，是不是不可持續。慢慢潛移默化，從一無所知，到后來能夠形成整個基金的統一認識，應該投游戲，應該如何投游戲這樣一個大概的思路。”姜皓天回憶。
2008年北極光投了第一個游戲項目，讓當時其他投資機構相當震驚和不解，因為他們覺得鄧鋒工程師背景，是投技術的，根本不懂游戲，也不可能投游戲，“打死都不信??但后來我們投的可能超過他們。在游戲方面不謙虛地說，跟其他基金去比，我們的成功率和回報應該是整個VC行業最成功的一兩家吧 ”。
如今由游戲延展出的互聯網娛樂版塊，不管是小說領域已上市的中文在線，還是漫畫領域已經被奧飛動漫收購的有妖氣，還有音樂領域合并于海洋音樂的酷我，加上早在2008年作為首輪投資人投資的開心網，2011年投資的美團，等等。在2C領域北極光投資的知名企業不斷增多，“我覺得慢慢北極光變得更全面、更平衡了。”姜皓天總結。
北極光由穩健變得更多元和靈活，姜皓天認為這也符合北極光發展的邏輯。他指出，北極光是2005、2006年那一撥基金里邊為數不多使用自己新創品牌的基金，而當時大量基金是國外品牌或者聯合品牌。“做我們這行的，最怕是募不到下一支基金，我們是自己的牌子，所以特別在意別把事做砸了，砸了以后募不到下一個基金就完了。因為這種原因，加上鄧總最早的創始團隊風格是工程師文化，偏穩健和保守，雙重因素疊加，因此北極光在做第一支基金的時候特別穩健。”
在姜皓天看來，隨著更多人加入，北極光做第二支基金時已經略有改觀，當時投了藍港、美團、觸控科技這些2C的成功案例。
“如果沒有這些案例，北極光雖然說回報也不會差，但可能感覺還是很有距離感，投的好多公司大家都沒怎么聽說過??看北極光前五年，偏穩健和保守。后五年，特別最近這兩三年，我不能說變成激進，但也絕對不是以前那個樣子了。大家談起來還是有那個感覺，也是因為觀念形成后畢竟有一個延續。”
北極光創投董事總經理李立新
未來
今天的北極光已經是擁有多支美元和人民幣的雙幣基金，人民幣基金目前規模相對較小，空間更大，加大人民幣基金的力度是北極光下一步發展的重點。董事總經理李立新是設立人民幣基金的主要參與者，在北極光的幾位董事總經理中，是一位具有技術背景，但管理經驗更豐富的高管。
李立新技術出身，最早自己做企業，后來把企業賣掉，加盟一個大的企業集團，負責南方區，也做一些資本運營，收購了一家上市公司，又成為上市公司的總經理。
幾番“折騰”后李立新考慮職業生涯的下半場，想做一些投資，2009年開始給北極光做投資合伙人，后來正式成為董事總經理。
李立新認為投資的早期項目，可以說每天都是企業發展的十字路口，比如現金流配置、開發速度、產品線豐富是否必要，都需要綜合性的判斷和把握，因此自己過去綜合性運營和管理的經驗起到的作用會更重一些。
李立新自稱土鱉，“我沒有海外學習和工作背景，對國內情況比較熟一點，因此人民幣基金募集方面，包括一些重要LP的拓展，我多花了一些精力。”
他認為，整體來說美元基金的LP和人民幣基金LP是兩個不同的群體，而且差異很大。北極光比較謹慎，先做合資，規模小的，慢慢再規模化。盡量去尋找理念相同的LP，比如一些成功的企業家和國內比較商業化運作的母基金。把北極光的理念和邏輯說清楚，通過多次溝通得到他們的認可，從實踐上看他們還是很滿意的。
但北極光還是會堅持美元、人民幣雙幣基金的道路。按李立新的看法，現在美元基金有可能不好做。原來傳統的美元基金更多是做海外結構，投資的企業海外上市退出。現在海外對中國概念公司熱捧程度沒有原來那么高，過了窗口期。所以很多海外上市的中國公司要私有化退回國，沒上的要拆VIE回來。
但問題并不絕對：
第一，美元的VC市場是一個很穩定的供給市場，投資主體一定會做這樣的配置，這個錢是永遠都有的，是很規范的市場。
第二，技術類早期公司需要一些穩定的錢。人民幣基金大部分還是要求比較快的回報，所以一旦環境變化或者企業成長速度不如預期，需要再做融資的時候，這時候美元基金相反是一個很好的供應者。“所以從這個角度，我們覺得沒有那么絕對，美元和人民幣應該盡量去平衡使用。”
對未來，李立新認為，北極光有品牌效應，美譽度很好，但總的來說北極光基金還是會穩健發展，不太可能馬上就去做品牌平臺化，去做一個資管平臺，或者變成一個全方位的綜合基金。不能說未來不會，但目前的定位還是一個專業的風險投資基金。
不過，這不會影響北極光內部新生力量的成長。醫療健康是北極光后來開拓的領域，已經占到投資額的20%左右，負責在該領域投資的于芳有在中國醫療行業的黃埔軍校強生多年工作的經驗，接受記者采訪時，她正在籌備一場“精準醫療之分子診斷”的研討會，在最前沿的醫療領域整合資源、捕捉機會。
成熟機構的裂變是一種無奈的普遍現象，北極光需要有更有效的方法去激發這些年輕人的熱情，最好的辦法似乎仍然是授權和信任。合伙人張朋感觸最深的，首先是北極光對自己很信任，從進公司開始，公司就給了個人很多的空間，包括看哪些行業，怎么去把控投資項目狀態，怎么和企業CEO打交道、怎么去談條款都給了空間施展，而并沒有劃出很多條條框框，參與感很強，授權比較充分。還有，“鄧鋒做事很公平，‘平等’是北極光我們內部的一個特點，在這兒每個人都能感覺被尊重、被重視”。
身材高大的鄧鋒遇見人時會不經意的欠欠身，相當隨和，并不給人一種成功者帶來的壓迫感。交談中，感受明顯的不是攫取的欲望，而是滿足和感恩。
鄧鋒曾經講過，他當年創業的啟動資金來自6個國家的12位天使投資人，北極光的同事在談到鄧鋒時，往往會指出他心里有這樣一種情結，他當年創業受惠于風險投資，因此特別希望以風險投資的方式去幫助那些創業中的企業家。
外出演講是鄧鋒公眾生活的一部分，在這些場合他也能宣泄心緒，其中那些有個人色彩的語言聽來讓人頗為心動，“公司興敗榮衰，然而到你六七十歲安享晚年的時候，最幸福的事就是和一幫知心朋友坐在一起，喝喝美酒，聊聊當年，講講當年一起沖鋒陷陣、用進取之心打敗強敵的光榮歷史，這真是很幸福的事。”
熟悉的人說，鄧鋒本人比十年前剛回國時更放松，他覺得自己還很年輕，心更寬了，更平和了，“理想就是像現在這樣活著，我覺得我還是本單位里邊最有幽默感的人，如果有人還和我爭的話，那就加上之一吧。”他最后笑著說。
