當我們分別完成對東風日產楊嵩和北京現代劉智豐的專訪之后，產生了一種強烈的沖動——應該把這兩位來自一線的營銷少帥的訪談放在一篇稿子里呈現。
這樣做并沒有絲毫不敬的意思。事實上他們帶領企業所取得的銷售成就，每個人都值得單獨大書特書一番。然而我們發現，就如同足球里的德比戰一樣，只有放在一起，才能勾勒出當前中國車市競爭中發展的驚心動魄。也許，這樣會更有意義。
一 、天生對手
沒有對手的日子是寂寞的，偉大的對手會成就偉大的自己。中國車市上，一直存在著這樣的競爭組合，一汽大眾與上海大眾，上海大眾與上海通用，他們直接的較量成就了中國車市穩固的前三名。而今天我們要介紹的這一對組合，就是正在為中國車市第四名而奮力拼殺的北京現代和東風日產，一個剛剛跨越十年，一個正在走過十年。站在新的起點前，誰能在第二梯隊的競爭中脫穎而出穩居頭名？捉對廝殺的大幕已經開啟。
同為后來者
相比大眾和通用，無論日產還是現代都是中國汽車市場的后來者。成立于02年的北京現代和03年東風日產（前身為風神汽車）正趕上中國汽車市場井噴前的調整期。由于沒有先發紅利，這兩家企業都面臨過創業之初的艱辛，而這些艱辛，又同時賦予了這兩家企業迎難而上的特質。
無論是日產品牌還是現代品牌，在當時的中國市場，完全是非主流。時至今日，劉智豐在談到現代品牌的時候依然持清醒甚至保守的態度，在談及競爭對手品牌的時候保持著足夠的謙遜。而如今的日產品牌雖然已經躋身主流，但在創業前幾年，也面臨現代一樣的窘迫，楊嵩和他的團隊在中國市場上付出了艱苦的努力，才讓中國消費者建立了“技術日產”的認知，雖然這本就是日產品牌的應有面目。
后來者沒有神話，一城一池都是浴血奮戰而來的。不逃避甚至好戰，是我們能在所有成功的后來者身上看到的共同特質。
全面競爭的格局
如果說以前這兩家企業只是銷量數據的較量，那么隨著索8的成功，全新勝達的引入，北京現代和東風日產的產品線開始幾乎完全重合，競爭態勢已經升級為全面競爭。
這種競爭態勢和這兩大品牌的全球局勢也基本一致。2012年雷諾日產集團銷量全球位居第四，其中日產品牌賣了494萬輛，而現代起亞集團全球銷量第五，現代品牌銷售了440萬輛。
在去年的中日政治風波中，曾經有媒體爆出北京現代南下策反東風日產經銷商的新聞，雖然最終該事件被北京現代辟謠澄清，但業內人士都不難看出，這兩家必有一戰，正面交鋒難以避免。劉智豐在采訪中就不經意提到，今后更希望聽到“韓日”品牌的提法而不是“日韓”品牌，而在中國市場，代表日系品牌的老大，不是豐田，而是日產。
曾經且一直，東風日產是很多車企學習的標桿，而如今，在一汽、上汽內部又悄然出現了對“北現現象”的研究和模仿。相比于在中國市場擁有先發優勢的大眾通用，只有十年歷史的北京現代和東風日產，才是更為現實的偶像。
這兩家企業的新十年，會帶給我們什么樣的精彩較量？
二、各顯神通
雖然著名的唐駿曾經出過一本書“我的成功可以復制”，但現實情況卻是，沒有任何成功可以輕易復制，楊嵩在東風日產，劉智豐在北京現代，走的卻是完全不同的道路。
跨界楊嵩：創新無羈絆
關于楊嵩的職業經歷，已經被很多媒體報道過，來自寶潔的成功快消品職業經理人的華麗轉身等等，在此我們不想贅述更多。但這種出身確實給楊嵩帶來了獨到的好處，成就了東風日產的高速成長。
汽車行業從誕生開始，就被劃入了制造業，雖然歷經變遷，但工程師文化依然是汽車產業的主導；而快消行業更多的是營銷主導，品牌和渠道是快消制勝的根本。這中間的鴻溝如果能有效融合，將產生巨大的效應，但是很少有快消行業出來的人投身汽車領域。
“寶潔出來的人，據我所知，我是唯一一個還留著汽車行業的”，楊嵩提道“以前奇瑞有一個（記者注：秦力宏），后來又回歸房地產了”。
汽車和快消行業巨大的鴻溝意味著巨大的機會，但同時也意味著艱難的跨越，并不是每個職業經理人都愿意去冒這個風險，去度過艱苦的學習和適應過程。
幸運的是，楊嵩找到了他的團隊。從風神汽車創業開始，到后來的東風日產，這家公司以聚集大量“三無”人員（無日產背景,無東風背景,無汽車背景）而著稱，旺盛的創業文化和包容精神，讓楊嵩得以全心投入完成跨域，并很快將自己的經歷和東風日產產生化學反應。
在擔任市場部負責人期間，楊嵩領導了一個個成功的品牌活動，從騏達的寬適，到天籟的越級而立，到技術日產概念在中國的普遍認知和接受。來自快消領域的豐富品牌運作經驗讓東風日產品牌的每一次溝通都直擊要害，成功的確立了在中國汽車市場的主流品牌地位。
很長時間以來，東風日產產品導入的定位之精準都是業界所贊嘆的對象，也許這正是楊嵩多年在擁擠的快消品牌廝殺中所培育的敏感嗅覺的一種體現，無疑，東風日產從這種跨界思維中獲益良多。
2009年楊嵩被調任到銷售崗位，實現了新一代天籟、改款軒逸、“SUV雙杰”奇駿/逍客等車型由細分市場主流車型到領軍車型的全面提升，積累了豐富的營銷策略、品牌運作和渠道管理經驗。
2012年楊嵩再次重新架構銷售體系，設立了以大區制，以東西南北四個大區主導區域營銷，權力下放，讓區域有更多的自主權，以更貼近本地的方式與消費者溝通，以實現更快更靈活的反應。
這一年，國內車企中首個數字營銷部成立。雖然數字營銷很多車企都在做，但是為此而成立一個獨立部門，有明確職責劃分和考核的，東風日產是第一家。
一次次，東風日產成為業界模仿的對象。
也許在外界看來，這是一個激進的男人。但是當你面對面坐著和他聊天的時候，你會發現，表面的激進背后是沉穩和內斂。這一系列創新的背后，并不是追逐創新，而是來自一個樸素的理念：離客戶更近。
“誰離客戶最近誰最牛，最牛的人是誰，真正在店頭賣車的人和修車的人，這是我們東風日產最牛的人，我們一切的人都是在背后給他們提供服務的”。這個觀點和it業界的大佬華為任正非的“讓聽得見炮火的人來指揮戰斗”不謀而合，而后者以擁有一支狼性團隊而著稱。
“明天我的報告，第一是講我們對客戶的目標是什么，第二講的是經銷商的目標是什么，第三才說東風日產的目標是什么。所以明天（2013年2月27日經銷商大會）我會史無前例的第一次提出來”。
從“由上而下”轉變為“由下而上”，是東風日產一系列創新變革的有力注腳。這也可能是經歷2012短暫挫折的東風日產的最大轉變。
這很難。好在，在東風日產和楊嵩的字典里，只要認為是對的，就沒有任何羈絆。
快意劉智豐：攻擊穩準狠
嗓門大，語速快，行動迅速。這是劉智豐給我們的第一印象，在一瞬間，我們的腦海中甚至閃過了巴頓將軍的形象，那個在二戰戰場上，除了打勝仗，什么都不在乎的將軍。
和楊嵩不同，劉智豐的所有職業經歷都奉獻給了汽車行業。少年得志的他，在33歲的時候就出任北京吉普汽車有限公司銷售市場部副總經理，隨后升任北京奔馳克萊斯勒和三菱雙品牌的銷售市場部總經理。雖然一直被認為是業內的實力派，但真正讓劉智豐聲名鵲起的，卻是最近幾年。
他一直缺一個好的平臺和好的產品，從2008年加盟北京現代開始，他終于等到了。很顯然，他沒有讓這次機會溜走。
然而當年的北京現代，遠非今天這么風光。2007年北京現代銷量大幅下滑，產品競爭力始終堪憂，在當時很多人看來，這對劉智豐并不是一個好的機會。在去年很多媒體對于北京現代十年的報道中，都提到過這段歷史。
把北現的崛起歸咎于運氣對這個團隊是不公平的。李峰和劉智豐的雙“feng”搭配，現在看來，在任何企業都有挽狂瀾的可能。在這一點上，劉智豐深信不疑。
“李總也好，我也好，對市場，對自己、競品、產品認真仔細的分析，很有底氣。我覺得我們很講究我們對市場的節奏的把握，非常重要。節奏一定要把握好，這點我認為李峰總做得非常好，戰略的思考的東西非常重要”
“我的量沒有從70萬一下到100萬，你看我的成長歷程，2010年：57萬、2011年：74萬，又停了一下，2012年：86萬，2013年沖擊100萬”。相比東風日產的目標，北京現代的步伐穩健了許多，這也是劉智豐“該沖的時候沖，該停的時候停”的節奏論的體現。
提到沖，我們就不得不提到索8。在御翔領翔兩次沖擊B級車市場失敗之后，索8成功實現了月銷過萬，成為B級車市場僅次于帕薩特，邁騰，凱美瑞和雅閣之后的第五名，躋身主流B級車行列。
年銷10萬輛的總量雖然占現代86萬輛的比例不大，但意義卻是巨大的。品牌一直是北京現代的痛處，如果不能躋身B級車主流，品牌提升就是一句空談。而如果品牌不能提升，北京現代就不得不永遠陷身于性價比的拼殺。如果一直如此，對于劉智豐而言，即使再高的銷量，也很難讓他高興起來。
這是一場必須打贏的戰爭，但品牌卻又不是可以一蹴而就的事。為此劉智豐不得不為北京現代布了一個大局，這也是交談中劉智豐最為得意的事。
“以前我們北京現代更多是做一個單一的產品，單一追求銷量，單一追求利潤，弄銷量目標、市場份額。在我這幾年，我更多想打造一個綜合體系的能力。從我的角度，特別希望為北京現代打造一個綜合體系非常強的網絡模式。”
從上海通用那里，我們聽到了體系競爭力，從東風日產那 里我們也聽到了體系，在北京現代我們再次聽到了體系。可見體系競爭力是品牌打造的一個共識，但也是最為難能之處。體系的打造全是慢工細活，幾百家4S店意 見的聆聽，渠道的優化運營管理，消費者滿意度的提升，物流備件效率的提升，這些看不見的門道往往不為人津津樂道，但卻是企業快速崛起的根本。
而只有這些看不見的競爭力具備了，那些看得見的策略才能發揮成效。北現的Z型產品上升路線就是其一。通過包容度更高的SUV產品拔高消費者對于品牌價格區間的認知，逐步導入更高級別的轎車產品。從IX35 到索八，從新勝達到未來的某款更高的車型，都是這種路線的體現。
在劉智豐看來，這條路線無疑是成功的，但只是一種技巧而非根本。快人快語的劉智豐在交談中不時的表露出一種觀點：不要太關注技巧，因為，所有人都不傻。
基于不傻假定，劉智豐的出招更像是重劍無鋒大巧不工，直接發現問題（可以躲在鏡子后聽消費者最直接真實的抱怨），界定問題要害，然后切實的執行下去解決問題。
要的就是穩準狠，少給我來那些花活。這是記者模擬劉智豐語氣寫的臺詞。
三、 針鋒相對
沒有比比較更直接的表達，可以深刻的反應出差異，而差異，是一切認知的根本。在采訪過程中，我們聽到了一些完全迥異的觀點表達，這些觀點可能源自各 自企業的背景差異，或者源自對未來的不同判斷，或者來自不同的思維模式。我們忠實的記錄了這兩位來自一線高手的巔峰對決，幫助我們更好的還原和了解汽車營銷的那些事。
焦點一：大區制：全力以赴 VS 應該緩行
楊嵩：“（大區制）今年的話從大方向來講我們沒有任何變化，我們認為這個方向是對的，但是我們因為只做了一年…我們有一些需要去總結和提高的地方，這是必然的。”
劉智豐：“大區制理論上可行，實際上操作不現實”
深諳大區制精髓的劉智豐堅決認為大區制應該緩行，至少對于北京現代來說是如此。劉智豐早在05、06年BBDC任職時期就跟隨蘇偉銘施行過事業部制。但在北京現代，劉智豐認為“在品牌實現同質化之前，大區制沒有意義”，甚至有可能殺雞取卵——因為單純的追求區域銷量可能傷害品牌。劉智豐說的品牌同質化，指的是品牌是否在市場上已經具備了充分的認知和認可，如果品牌的認知和內涵還不明確，這種冒進就沒有積極意義。至少在劉智豐看來，現代品牌還沒有走到這一步。
拋開品牌因素，大區制還會面臨一個嚴峻的現實挑戰，那就是人才問題。更多的權利下放意味著對人才更高的要求，對此楊嵩也坦陳，人員安排是大區制遇到的最大挑戰，不過東風日產做好了迎接挑戰的準備。
焦點二：數字營銷：獨立職能 VS 有效融合
楊嵩：“東風日產的數字營銷部跟其他企業不同——它不是只管傳播或者營銷，而是全鏈條的，銷售跟蹤直到把車賣出去。”
劉智豐： “去年我和楊嵩在聊，我說你數字營銷部目標導向，跟我的想法不一樣。拿量來衡量，這樣會極端。廣告部成銷售部了。”
2012年東風日產成立“數字營銷部”，這是行業里頭一個把銷售數據作為業績衡量標準的汽車網絡營銷舉措，東風日產再次以創新和特立獨行為全行業矚目。楊嵩的思路是——數字營銷部不僅僅做傳播或者營銷，而是“全鏈條”，從客戶在網絡上第一次接觸東風日產產品開始跟蹤銷售線索，然后轉移到電話中心，直到引導消費者掏錢賣車，今年再加上售后服務的網絡跟蹤，整個購車用車過程從始至終。
對此，劉智豐持保守態度。“拿量來衡量太目標導向，廣告部成銷售部了”。對比東風日產的“數字化營銷”，北京現代做的只是更傳統的“數字化傳播”。但劉智豐也坦言“電子商務的渠道”會在未來成為一個主要的話題，“網上購車非常有可能”，因為一方面汽車就像十幾年前的彩電一樣，將越來越不是個“金貴玩意兒”，“一輛瑞納5、6萬塊錢就能買，老百姓都買得起”；另一方面，汽車在流水線上生產，品質可控基本不需挑選。
楊嵩的數字營銷模式，未嘗不是劉智豐未來“網上購車”思路的現實版嘗試。
焦點三：渠道管理：激進創新 VS 如烹小鮮
楊嵩：“今年我們的商務政策可以說有一個翻天覆地的變化，相比過去十年，這個你可以去問一下經銷商，政策的大方向是什么呢？經銷商將更加自主。”：
劉智豐：“（渠道管理）不要老講技巧，要打造渠道運營的綜合能力。”
楊嵩所說2013年“翻天覆地的變化”指的是，東風日產對經銷商的考核與返點將由以往的“以量計算”變為“以市場占有率計算”——這種更貼近市場變化的做法在圈里并不常見。無疑，這又是一次大膽的創新和嘗試。
從2006年通過央視2套“絕對挑戰之百萬年薪”活動甄選營銷總監，到2008年天籟 “哥德巴赫猜想”銷售激勵政策，再到2012年聯合天津衛視打造《老板是怎樣煉成的》節目施行“精英創富”戰略……楊嵩和他的東風日產營銷團隊總能在市場營銷的最前端引領行業創新和超越。這其中的營銷招式或實或虛，有些直接促進銷量，有些更偏市場——創新，一直流淌在東風日產的血液里。
而劉智豐在 整個訪談里給人留下印象最深的一句話卻是“不要總講技巧”。“有的時候做技巧不能做太多，更多要打造自己綜合的能力和體系的能力，這比什么都重要”，“可 以有技巧，但是一定要把自己的真正的能力發揮得淋漓盡致。舉個例子，炒服務這張牌，很多人跟我提，炒8S店。你做得好可以炒，做得不好不要炒，否則更麻 煩。”快人快語劉智豐，在渠道管理上給我們講了不少大實話。
從效果論，東風日產十年來年銷量突破80萬，累積銷量突破400萬臺，整車年銷量增長11倍；而北京現代從2007年的車企銷量十名以外，逐步躍升到2012年的86萬輛行業排名第四，2013年更提出百萬年銷量的豪邁目標。數字一直并將永遠說話。
四、殊途同歸
站在局外，難免會因為很多表象而產生先入為主的成見。楊嵩令人眼花繚亂的出招，劉智豐“鬼子進村”式（劉智豐語）的低調，讓我們很希望從這兩個人身上找出不同的故事，我們也確實做到了，但是當我們要結束這篇訪談稿的時候，如果我們不去提這二者身上的共性，這篇稿子將是不完全的，甚至是誤導的。
兩人在訪談中都不約而同的提到一句話“上善若水，水利萬物而不爭”。彼此對自己，對汽車廠商的位置都有清醒的認識，唯有成就他人，成就合作伙伴才能成就自己。如果沒有這種格局，彼此以及彼此身后的企業，都不可能走到今天。
和劉智豐提到的消費者不傻一樣，楊嵩也反復強調我們會拿出“真金白銀”來解決問題。所有的營銷，最終產生落地效果的是切實的誠意，這才是營銷效果的根本。這一點，東風日產在新天籟上市上已經給予了充分的體現，而導致索八成功的一個重要因素，“增值回購”計劃也是這種思路的體現。也許，隨著消費者越來越成熟，未來的營銷會變得越來越難，但也可能變得越來越簡單—只要拿出你真實的誠意來。
套用一句很老套的句式作為結束：成功的表象都是不一樣的，但成功的本質其實都一樣。（汽車產經網編輯段鵬濤、武岳對此文亦有貢獻）
