杭州2019年3月29日 /美通社/ -- 從2017年開始，激活存量酒店市場的話題成為行業焦點，資本方、酒店管理公司、OTA 們各展身手，出錢、出力、出市場，在中端酒店與快捷酒店業刮起一股盤存風。這一趨勢隨著2019年國內外品牌與資本的進一步融合，仍在向前演進。相對的，高端市場的存量酒店似乎并沒有在這一撥資本趨動的潮流中受到關注，特別是那些建于上世紀或本世紀初的單體高星級酒店，面對隨時間推移而來的硬件老化、設計的不合時宜、成本的提升，管理的一成不變，孤處一隅期待著一個遙不可期的高端酒店“盤存”時代。
當很多酒管集團以“多品牌戰略”來適應不同市場時，君瀾酒店集團卻只推出了三個極具中國文化特征的品牌“君瀾度假酒店”、“君瀾大飯店”、“景瀾酒店”，但在具體的管理實踐中，取得意想不到的收獲。君瀾酒店集團在近五年時間內，受托管理酒店數量已實現了十倍數的增長，在輕資產運行的酒管集團中成為現象級品牌。關于君瀾在接管模式上的探索，君瀾酒店集團總裁王建平先生從以下幾個方面進行了闡釋。
現狀：資本青睞中端與便捷酒店市場，而選擇性忽略等待重新煥發生命力的高星級酒店群
對于這樣的行業現狀，王建平先生表示，在這一拔熱情高漲的行情中，一批具有資本背景的酒管公司高調進入市場，它們對于目標的追求，更趨向于快速做大之后的回報，其邏輯往往是資本投入，快速搶占市場，高效累積之后，形成更大的品牌效應。繼而，在做大客戶群體和掌握大數據的情況下，來形成自己的數據平臺與產業生態鏈，這是資本投入的一般模式。對于四星標準以上的高端酒店的存量市場，資本興致寥寥，究其原因，在于高端酒店盤存的投入大，更在于高端酒店經營上的復雜性以及由復雜性帶來的不可預測性。
快速打開中端與快捷酒店市場，往往是管理方通過形成一套固定的設計風格與相對簡單易復制的產品模板，以回報承諾或補貼來打動業主。從中端到高端，酒店每提升一個檔次，其經營的復雜程度便以幾何倍增加。兩相比較，資本必然選擇當下的熱點 -- 中端精品酒店以及投資小布局快的快捷型酒店。
君瀾酒店集團旗下接管酒店營業業績增長顯著
2017年君瀾酒店集團接管武功山溫泉君瀾度假酒店。此前，這家酒店曾交由某國際聯號酒店集團管理。2016年，酒店在自營的情況下，全年營收約2800萬元。君瀾酒店集團接管后，2018年全年營收突破4000萬元，2017年和2018年分別實現 GOP1060萬元和1600萬元。這樣的業績提升案例并不鮮見：
2016年君瀾接管紹興鑒湖大酒店，2018年酒店營業額達到七千萬元，相比接管前提升近三千萬元；
2017年君瀾酒店接管江山國際大酒店，這家酒店開業十五年來，營業額從未突破過2800萬元。浙江天奧集團完成改造后交由君瀾酒店集團管理。一期開業后，酒店2018年營業額突破五千萬元。
2018年，君瀾從某臺灣品牌手中接管徐州雎寧天成君瀾大酒店，在未做改造的情況下，第一年年營業額提升1300萬元，創造 GOP 620萬元。
四家酒店中，君瀾·紹興鑒湖大酒店、武功山溫泉君瀾度假酒店、君瀾·江山國際度假酒店屬于君瀾“休閑度假”系列；雎寧天成君瀾大酒店是典型的老牌五星級酒店，屬于君瀾“休閑商務”系列。性質不同、客戶群體不同、基礎不同，在君瀾酒店集團的管理下，酒店經營業績都得到了快速的提升。
君瀾接管的酒店業績提升的原因
王建平先生表示，一家老酒店的提升必然是產品、服務、營銷等因素共同導致的結果。在這之前，應當先看懂市場。
君瀾酒店集團歷經十多年的沉淀，逐步邁上了發展的快車道。可以說集團近年來的發展，戰略導向起到了關鍵作用。集團把握住了中國社會消費發展的大趨勢，預測到這一拔消費升級，不是奢侈消費的回歸，其核心力量是中產階級消費升級，是對于“品質生活”的需求。君瀾酒店應當迎合這一需求，把酒店定位成為人們休閑度假與休閑商務的品質生活載體。市場需求導向與君瀾酒店集團的戰略目標“打造體現中國（東方）特色、賦予時代特征、極具品牌性格的酒店集團”完美一致 -- 以中國文化的形、中國文化的產品、中國文化的服務、中國文化的經營核算體系來塑造品質生活載體 -- 同時，也催生了君瀾酒店集團的文化導則，以“氣質、人本、柔軟、難忘”進行空間表達與服務深化。
君瀾酒店戰略不是掛在墻上的口號，它被細化為行進地圖，逐漸形成產品、服務、管理、市場等方面的優勢。
君瀾平穩過渡接管老酒店并達成業主需求
在酒店換牌或接管的過程中，常有業主提問，為什么別人家的員工服務熱情、精神飽滿、服務細致，自己的員工卻總是不修邊副、精神萎靡、笨手笨腳。君瀾能否送來一批“別人家的員工”？
對于這個問題，王建平先生也表達了看法。君瀾接管雎寧天成君瀾大酒店之初，業主希望君瀾能用全新的團隊帶來全新的氣象。君瀾管理團隊在接管時明確提出：“不拋棄、不放棄。只要員工有意愿接受改變，君瀾酒店集團將和員工一起共同完成提升。”接管一年之后，天成君瀾的人事沒有出現明顯變動，員工沒有因為酒店的紀律更嚴或勞動強度增加而離去，反而因為酒店業績蒸蒸日上而干勁倍增。目前，該酒店的攜程評分為4.9分，君瀾把一批自己家的員工，變成了酒店業主想要的“別人家的員工”。
大部分酒管公司在面臨酒店掛牌時，都會面臨一系列問題。僅就關系來說，職業總經理要面對的“關系”包括：業主、業主代表、酒店員工、管理層等等利益相關者以及供貨商、社區關系等，某方面處理不好就可能撞得頭破血流。君瀾酒店在接管過程中，形成了一系列平穩過渡的方法與指導辦法：通過全面的評估來找到酒店的弱點與問題；通過有效的接管流程來確保接管過程中的人、財、物安全規范交接；接管工作完成后，集團總部不會撒手不管，而是對項目進行半年的重點支撐，幫助總經理度過接管適應期，在技術、產品、經營與管理上提供持續的咨詢與服務。
在接管酒店的產品時有更新方向的可循規律
王建平先生表示，做好產品本身即是一種營銷，是吸引和創造市場的過程；而從營銷的角度講，君瀾酒店擅長整合資源來做產品，即“產品營銷化，營銷產品化”。
從供給側改革的角度看，改革的依據是目標市場發展趨勢。在觀察市場時，必須要區分什么是大勢所趨，什么是曇花一現。君瀾酒店集團根據消費大趨勢，在休閑度假與休閑商務不同的載體上建立了不同的產品模型，成為君瀾酒店產品設置的指導手冊。合理的產品設置不僅可以提高坪效、提供多樣化的休閑方式，也可以放大酒店地域、文化特征。
君瀾·鑒湖大酒店于2017年底完成了對于大堂茶吧的改建，引入君瀾酒店集團度假酒店休閑會客廳的概念，以極低的代價，改建成為黃酒吧。把黃酒之鄉的紹興風情與中式建筑中的“亭”、“軒”、“廊”相結合，擴展了大堂視野，并在空間上使黃酒吧與自選餐廳的界限模糊化，使二者在營業高峰的可利用空間同時增加。“黃酒吧”產品概念甫一推出，便贏得了市場，外地游客來到酒店后，被濃郁的紹興酒文化所感染，喝著花雕、加飯、黃酒調制的雞尾酒，品嘗網紅產品黃酒棒冰，一時引爆朋友圈。
除了黃酒吧產品，安吉君瀾的“可以過夜的竹博物館”、香水灣君瀾與七仙嶺君瀾的“海誓山盟”都根據地域與文化特色形成了自己的“X（引爆點）”產品。
因地制宜與君瀾產品模型的結合，使酒店根據自身條件找到經營的關鍵點，這符合“君瀾定制”的理念。武功山項目接手之初，君瀾意識到項目擁有非常好的溫泉資源，但尚不能完全滿足不同人群的不同需求：親子家庭游、團隊游的需求如何滿足？休閑度假體驗如何豐富？酒店按照君瀾酒店集團以住宿為核心，“食、宿、動、樂、聚+X”的產品思路，通過自有產品完善、合作產品導入、功能型產品創新，以溫泉資源為中心，豐富了親子休閑產品，為團隊提供定向化服務型產品，為深度游客提供景區資源整合產品。2018年，武功山溫泉君瀾度假酒店散客入住率與2016年相比提升了2000間/夜以上，商務（團隊）入住率提升5000間/夜以上。
在城市商務酒店領域，君瀾構建了“食、宿、聚”為核心產品，輔以“動、樂+UES”的休閑商務酒店產品模型。而在景瀾品牌的產品模型中，則以產品滿足新時代國人個性、開放、交流、共享的社區化生活產品特征：各美其美，美美與共。君瀾又把產品根據城市發展階段進行了產品細化，來滿足市民、游客與商務人仕的需求。
老酒店接管面對“追求奢華”到“追求坪效與價值提升”，可做到高坪效運營和長效運營
對此，王建平先生表示，在君瀾接管的酒店中，有像雎寧天成君瀾大酒店這樣不進行改造而實現業績穩步提升的；也有像君瀾·江山國際度假酒店，通過評估與全面改造后，完全上一個臺階的；也有像君瀾·紹興鑒湖大酒店，通過局部改造而不斷閃現亮點的。
作為國內休閑度假酒店管理的翹楚，君瀾酒店集團的原點是一家位于西湖邊寶石山下的休閑商務酒店 -- 浙江世貿君瀾大飯店。這家酒店開業21年來未經重大改造，即使面對門前的杭州地鐵改造工程，這家酒店依然擁有兩億元的年營業額業績。
許多酒管公司人員在酒店接管過程中都提到，最讓人揪心的一件事，是酒店硬件因不經維護而使得后期成本大幅提升，甚至使消防安全隱患一觸即發。而在很多單位自營酒店（包括一些做撒手掌柜的聯號公司管理下的酒店），工程人員僅被視為修補工，甚至看到過一家五星級酒店工程人員僅六、七個人，計劃維護無從談起。三到五年后，各種問題開始集中爆發，才發現之前“拼命”賺的、“用心”省的，全扔進一次性的大修補中。
合理維護是提升長期坪效的辦法，產品合理化設置是另一種坪效提升的辦法。區域高度與面積、空調出風口位置、動線與崗點設置等等，從設計到運營層層關聯。對于設計合理的酒店，君瀾的重點是提升運營水平和營銷水平；設計不合理的酒店，君瀾酒店集團提出建議，進行適度改造。酒店管理過程中，酒店人最常強調的是換位思考；同樣，換位思考對酒店管理公司同樣重要：管理方擁有一顆業主的心，常常站在業主的角度考慮經營管理問題，合理提升酒店坪效，促進員工成長，才能使三方合作融洽，最終使酒店受益。
酒店接管后可依的服務創新模式
王建平先生表示，酒店在做服務時，通常在做的是“面”的標準化、“線”的流程與銜接，但在服務提升時，要強調“點”的能力。君瀾酒店集團有一項管理工具叫君瀾十大“品牌放大鏡”；有一種服務叫“讓人尖叫的服務”；有一支隊伍叫“君瀾大使”。
“品牌放大鏡”的實質，是產品與服務的放大。通過把客人在酒店最關鍵的體驗元素進行放大或強化，把服務的關鍵節點進行提煉，凝結成服務要領，往往使君瀾酒店在平凡崗位涌現出關鍵人物。舉例來說，武功山酒店業主在考查君瀾酒店集團過程中偶然提到自己酒店聘請過花藝師，不但價格不菲，而且插花與酒店氣質不符。當業主看到君瀾度假酒店的大部分插花都由員工自行完成，而且格調高、創意多，大加贊賞。一年之后，武功山溫泉君瀾度假酒店舉辦了“君瀾之花”大賽，各個部門都拿出了精彩的插花作品。現在，這種自己動手創作成為了酒店員工的樂趣。“花”是產品，也是服務，把它放大了，就從一盆花放大到了全體員工對于美感的追求。
在海南保亭七仙嶺君瀾度假酒店，一位曾經的紅軍女戰士提到因腿部力量不行，解手后站起時比較吃力。當時，酒店缺少相應的移動設施，這一需求發送到酒店管理群之后，工程部在客人散步回到客房前，把一個打磨光滑的木制座架送進了客房，讓老人家十分感動。當時君瀾的管理人員意識到這次服務可以在次日完成，但同時也意識到了如果能夠在當天保質保量完成，就是給予客人“讓人尖叫的服務”的機會，因此全力把它做到了。
“江山國際大酒店”曾是一家四星級酒店，改造之后，經過君瀾管理團隊的努力創評了五星。但是，在不少江山人的心中，酒店始終帶著過去“四星級”的印象。2018年，當酒店的“君瀾大使”隊伍出現在各種重要的接待時刻，當她們鮮艷的著裝、細致入微的服務和不知疲倦的身影給人們留下深刻印象之后，“君瀾·江山國際度假酒店”徹底擺脫了“四星”的身份。星評，不僅是一次評定，更是服務精神和服務水準的持續體現，而這種持續的評定一直在人們心中進行。在君瀾的每一家酒店，都有這樣一支隊伍，她們是一支服務的“特種部隊”，在各種服務的關鍵點體現出特殊價值。
君瀾正在完善一套關鍵產品與服務的系統化操作方案，以“更多的關愛”為穹頂，以“氣質、柔軟、人本、難忘”為支撐，以各種管理工具為基石，通過這樣的對優質產品與服務的放大，君瀾品牌總能在客人入住期間以服務打動人心，創造出令人尖叫的服務。
