北京2019年10月22日 /美通社/ -- 近期，創(chuàng)業(yè)家發(fā)布了關(guān)于加華資本創(chuàng)始人宋向前先生的文章，文章詳細介紹了宋向前先生和加華資本其獨到的投資理念，以下為文章全文：

加華資本創(chuàng)始合伙人、董事長 宋向前

在投資界，許多投資機構(gòu)都忙著追逐一個個“熱點”。然而，有一家基金卻從不追逐熱點，一直低調(diào)專注地深耕與老百姓生活息息相關(guān)的大消費服務(wù)領(lǐng)域，并且喊出了“消費者在哪里，我們就出現(xiàn)在哪里”。

這家百億消費基金就是加華資本，成立于2007年，投中了居然之家、東鵬特飲、老鄉(xiāng)雞、洽洽食品、愛慕內(nèi)衣、加加醬油、來伊份、滴滴出行、新美大、美圖秀秀、巴比饅頭、嘉寶莉、奧瑞金等中國消費及服務(wù)行業(yè)龍頭企業(yè)，而其掌舵人則是宋向前。

目前，加華資本管理基金規(guī)模約150多億，今年年內(nèi)或突破200億。據(jù)宋向前透露，加華投資回報比行業(yè)平均水平高1-1.5倍。

一直以來，加華資本都秉持著怎樣的理念與投資邏輯，助其在大消費領(lǐng)域碩果累累呢？

一、 宏觀視角，看消費

投資際遇萬千，最難抓住的是宏觀。通過分析中國宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)來判斷消費市場，是宋向前和其掌舵的加華資本一貫的做法。

1. 規(guī)模效應(yīng)：更大規(guī)模的消費市場

中國經(jīng)濟的三駕馬車為投資、消費和進出口。宋向前認為，長期來看，中國經(jīng)濟中最有動力的仍是消費。

首先，消費服務(wù)業(yè)不僅總量大，增速還很快。中國是一個有14億人口、圈層經(jīng)濟很發(fā)達的國家，既有消費升級，也有下沉市場，不同圈層有不同的消費能力、消費習(xí)慣、消費認知與消費行為變遷。

其次，中國人均收入水平在不斷升高，人均消費能力也在不斷增強。

再次，80后、90后、00后等年輕人逐漸成為主力消費人群，他們的認知水平、消費能力、消費心理，都要求供應(yīng)者、生產(chǎn)商、品牌商來提供更多更好的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗來滿足消費需求。

而且，中國消費市場中存在著共性 -- “80%消費者的80%需求”，可以被概括為物質(zhì)層面的“衣食住行”和精神層面的“醫(yī)教娛養(yǎng)”。從行業(yè)角度看，切入其中任何一個行業(yè)，都將帶來超過萬億的總量市場；同時，任何一個子行業(yè)的精耕細作都會放大這種規(guī)模效應(yīng)，形成極強的產(chǎn)業(yè)護城河；從公司角度看，規(guī)模市場保證了企業(yè)在收入端的增長動能，給優(yōu)秀的消費品公司帶來指數(shù)上升效應(yīng)。

2. 剛性需求：金字塔底層的剛需消費

在馬斯洛需求理論中，位于金字塔底層的生存需求是人類的“絕對剛需”。

所以，米面糧油、食品飲料、家居家紡等是加華資本重點布局的領(lǐng)域。加華資本認為，在剛需市場里成長起來的頭部企業(yè)，消費者對其擁有較低的替代效應(yīng)和極強的轉(zhuǎn)化成本。同時，剛需還意味著長久持續(xù)的無聲陪伴，“于沉默中浸染山河”，企業(yè)才能夠真正成為江湖上的帶頭大哥，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)變革。

總體而言，剛需消費的用戶粘性強，市場天花板高，是具備“長坡厚雪”特征的典型賽道，它能形成固深長穩(wěn)的護城河，也能避免企業(yè)的發(fā)展淪為高開低走的“過山車游戲”。

3. 高頻消費：高頻次以應(yīng)對存量博弈

所有行業(yè)都曾是成長型市場，而所有行業(yè)都會走向成熟。

當(dāng)市場逐步成熟后，競爭結(jié)構(gòu)和市場占有率將會取代滲透率，變成行業(yè)的主導(dǎo)因素，競爭模式也會發(fā)生從增量到存量的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移。此時，能否在存量市場中占據(jù)絕對高地，將成為檢驗企業(yè)是否具備核心持續(xù)能力的關(guān)鍵因素。

此外，拉動中國經(jīng)濟的三駕馬車中，消費顯然已經(jīng)成為支柱產(chǎn)業(yè)，而消費不斷分化的趨勢，讓“消費無界”和“消費恒強”被日益驗證和強化。改革開放四十年之后，改革進入了深水區(qū)，在此大環(huán)境下，更需要聚焦于更高頻次的消費品，立足消費本質(zhì)，在存量博弈的游戲中找到突破邊界的無限思維。

4. 技術(shù)賦能：技術(shù)賦能改造消費服務(wù)產(chǎn)業(yè)

目前，科技與消費的區(qū)隔正在逐漸式微。加華資本認為，未來，產(chǎn)業(yè)破局的最大突破點，或許就來自于技術(shù)革新，消費行業(yè)也不例外。所以，技術(shù)賦能的服務(wù)型消費投資是加華的核心投資邏輯之一。

技術(shù)對于消費的賦能最終可以匯集成兩個詞 -- 效率和體驗。技術(shù)賦能重塑了消費服務(wù)提供者與消費者之間的溝通與反饋機制。商家與消費者的溝通更快速直接，每時每刻都在產(chǎn)生數(shù)據(jù)流，而基于數(shù)據(jù)的技術(shù)運用又能為商家?guī)砀羁痰目蛻舳匆姡嵘脩趔w驗。

5. 產(chǎn)業(yè)并購：權(quán)益投資的塔底，支撐產(chǎn)業(yè)整合的塔尖

以規(guī)模效應(yīng)、剛需高頻、技術(shù)賦能作為核心投資方向，在大消費與現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)深度作戰(zhàn)，是加華資本具體的策略方針。

不過，任何策略都是為了戰(zhàn)略而存在，加華的長遠戰(zhàn)略是成為消費行業(yè)的整合者，以權(quán)益投資的塔底，支撐產(chǎn)業(yè)整合的塔尖。在消費層級不斷折疊、割據(jù)、分化的中國，消費仍是一個巨大的“螞蟻市場”，市場集中度相較于成熟市場偏低，存在巨大的需求整合空間。市場需要一個懂產(chǎn)業(yè)和金融的機構(gòu)，連接產(chǎn)融兩端，為民營龍頭企業(yè)嫁接金融資源，為金融資本植入實業(yè)基因，并購整合長尾市場。

二、 上場，當(dāng)陪練

強者恒強的馬太效應(yīng)，這一法則看似殘酷，卻是世界運行的核心秩序之一。

加華資本對馬太效應(yīng)理解，除了強者恒強，還有“平衡之道”。二八原則下，加華選擇與壟斷者結(jié)盟，這是“尋找頭部強者”，但這個看上去打破了平衡的選擇，卻恰恰源自于其對“平衡收益”的追求。

目前，中國眾多行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了這一顯著的頭部效應(yīng)，甚至部分行業(yè)已經(jīng)達到馬太效應(yīng)釋放后的“壟斷利潤收割期”。所以，加華資本也一直利用馬太效應(yīng)的理念選行業(yè)、看企業(yè)，致力于成為“全國冠軍乃至世界冠軍的陪伴者”。

宋向前說：“醫(yī)院里很多醫(yī)生，都是病人已經(jīng)得病，然后把他醫(yī)治為健康人。但很多中國企業(yè)已病入膏肓，甚至得了絕癥，所以我更愿意在體育場上跟生龍活虎的運動員一起，當(dāng)好陪練。”

首先，要判斷行業(yè)馬太效應(yīng)的強弱。

護城河不深、壁壘很低的行業(yè)，馬太效應(yīng)相對偏弱，這些行業(yè)就像是跑步機，人必須不停地奔跑，才能不從跑步機上摔下來。即使你跑得快且穩(wěn)，跑步機的速率也不會跟隨你的頻率而調(diào)整。

這是弱馬太效應(yīng)的行業(yè)。這些行業(yè)，通常是野蠻開場，隨后狼狽離場。瘋狂地撒錢圈地，并不能帶來正向激勵，最終要么市場被他人收割，要么需求被市場證偽。

而判斷行業(yè)馬太效應(yīng)強弱的關(guān)鍵點在于品牌力，即“品牌能否影響消費者的選擇”。

第一，品牌力是基于市場信息不對稱的調(diào)節(jié)手段。信息黑洞越大的行業(yè)，品牌力就顯得越發(fā)重要。

第二，不同性質(zhì)行業(yè)對品牌力的釋放各有差異。消費品可分為To B（To Business，對商家）和To C（To Customer, 對客戶）兩類。To B的銷售邏輯是“利潤最大化”。不論是上游生廠商還是下游經(jīng)銷商，利益鏈條的粗細在于“創(chuàng)造利潤的規(guī)模”，長短則在于“利潤分配的方式”；To C的銷售邏輯則是“效用最大化”，消費者為其買單的原因不在僅限于渠道能力強、市場下沉快，而在于“購買行為讓我愉悅”，這就是品牌的力量。因此，在To C邏輯下，消費品企業(yè)不論從營銷模式還是銷售打法上，都產(chǎn)生了巨大的轉(zhuǎn)變。對體量巨大的市場，在垂直維度上深挖價值，也是踐行馬太效應(yīng)的重要視角。

加華資本在深入研究之后，找到了具有潛在強馬太效應(yīng)的行業(yè)，同時還要打穿行業(yè)去看企業(yè)，衡量它們占領(lǐng)市場后，持續(xù)創(chuàng)造壟斷利潤的能力。即，判斷企業(yè)在“有條件”建立品牌效應(yīng)的行業(yè)里，是否“有能力”打造品牌。這就要回歸消費品鐵三角的另兩個維度上理解，即產(chǎn)品和渠道。

關(guān)于產(chǎn)品，在消費品權(quán)利不斷擴大的年代，產(chǎn)品直接觸達消費者的機會越來越多，加上圈層經(jīng)濟在中國不斷分級的消費群體中逐漸發(fā)酵，對于產(chǎn)品的認可將會成為最高的行業(yè)壁壘。同時，劣勢產(chǎn)品對品牌的傷害不可逆，第一次觸達消費者若是失敗，大概率會是終局的失敗。因此，鍛造產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)在搶占市場的過程中必須修煉的。

關(guān)于渠道，其核心是產(chǎn)業(yè)鏈上不同主體的利益分配。對消費品公司而言，渠道規(guī)模和渠道效率是兩個核心的考量維度。渠道規(guī)模能夠被動地杠桿化擴大、渠道效率能夠主動地適配規(guī)模，是衡量渠道的重要邏輯之一。

三、 小產(chǎn)品，看大世界

人生開門七件事 -- 柴米油鹽醬醋茶。衣食住行，吃穿用度，都與消費高度相關(guān)，宋向前稱，諸如食品飲料、個人護理等非周期性消費領(lǐng)域，很容易誕生大公司，小產(chǎn)品能做出大世界。其中，加華團隊投資的東鵬特飲、老鄉(xiāng)雞、愛慕內(nèi)衣、洽洽食品等企業(yè)都是典型。

1. 東鵬特飲

近日，據(jù)證監(jiān)會披露，東鵬特飲已完成第一期上市督導(dǎo)工作，距IPO又近一步。

然而，在2017年之前，東鵬特飲除深圳市場占有率超過紅牛外，更多區(qū)域的消費者并不了解該品牌。在中國飲料市場，紅牛一直穩(wěn)坐功能飲料“一哥”寶座，而東鵬特飲則一直位居第二的位置。

不過，近幾年，紅牛深陷商標(biāo)之爭，東鵬特飲抓住機會迅速崛起，迎來歷史上最好的發(fā)展機遇。2018年，東鵬銷售額破50億元。

而這背后，離不開其唯一機構(gòu)投資人 -- 加華資本的加持。投資東鵬特飲后，加華資本將東鵬特飲的主要高管引見于洽洽瓜子的高管，雙方展開了全面的合作，洽洽的渠道網(wǎng)點向東鵬特飲全面開放。同時，加華資本還把東鵬特飲引薦給來伊份，幫助其進入上海市場。于是，加華資本多家被投企業(yè)之間進行了產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

2. 老鄉(xiāng)雞

2018年初，加華資本以2億元投資了中國連鎖快餐品牌 -- 老鄉(xiāng)雞。

在餐飲賽道上栽跟頭的創(chuàng)業(yè)者和投資人絡(luò)繹不絕，加華卻為何偏偏走上了這座荊棘密布的獨木橋，并選中了老鄉(xiāng)雞？

其實邏輯很簡單，在對大消費領(lǐng)域深入研究的基礎(chǔ)上，基于馬太效應(yīng)的投資邏輯，對標(biāo)國際巨頭，尋找本土龍頭。

眾所周知，作為世界餐飲叢林中的王者，發(fā)展60余年的麥當(dāng)勞是全球快餐龍頭。相較而言，老鄉(xiāng)雞剛邁入全國擴張的初期，二者不論從規(guī)模還是文化影響力來看，仍有巨大差異。

加華資本認為，對標(biāo)“中國麥當(dāng)勞”，老鄉(xiāng)雞卻是最有潛質(zhì)的種子選手。中式快餐領(lǐng)域中，老鄉(xiāng)雞形成了可與麥當(dāng)勞相媲美的標(biāo)準(zhǔn)化流程管控、精細的內(nèi)部管理、科學(xué)激勵模式，在產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營上獨樹一幟，擁有純天然的老母雞養(yǎng)殖基地，自行把控養(yǎng)殖、屠宰、加工、配送、烹飪的全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量，在全國乃至世界連鎖快餐領(lǐng)域，擁有很強的不可復(fù)制性。

投資完成后，加華資本對老鄉(xiāng)雞進行了賦能，包括財務(wù)管理、法務(wù)規(guī)范、流程再造、人才激勵、信息化改造、資本市場服務(wù)等，同時對其“經(jīng)營痛點”提出系統(tǒng)化的解決方案。

3. 愛慕內(nèi)衣

幾年前，加華便一直關(guān)注正迅速變化的中國內(nèi)衣市場。

2010年開始，加華團隊開始調(diào)研中國高端內(nèi)衣市場。在調(diào)研中，他們發(fā)現(xiàn)，中國內(nèi)衣品牌擁有三家上市公司，但其中一家二線內(nèi)衣品牌2016年的凈利潤下降55%。為什么中低端內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)凈利潤會下降，而愛慕這種中高端的內(nèi)衣品牌會持續(xù)增長？

加華資本認為，人們收入提高了，消費能力就上升了，人們需要更高品質(zhì)的東西，這是最代表消費者變化的新消費勢能。中國人開始進入不只是愛面子、炫名牌的時代，他們更愿意為取悅自己而花大價錢。

2017年，中國的內(nèi)衣市場規(guī)模近2000億元，是美國市場的兩倍。美國10歲以上、65歲以下的女性群體僅為千萬級別，中國這一層的人口至少達5億。

于是，2017年5月，加華正式投資內(nèi)衣本土龍頭品牌 -- 愛慕內(nèi)衣。

4. 洽洽食品

一包小小的瓜子，也能孕育出一家上市公司。

炒瓜子看似是門檻不高的品類，但行業(yè)壁壘卻很高。炒瓜子很容易學(xué)會，但能做大規(guī)模形成知名品牌的瓜子，很多人可能只想到“洽洽”。

宋向前認為，消費行業(yè)里所形成的全國品牌性的企業(yè)，都是在品牌、營銷、渠道、管理以及商業(yè)模式上經(jīng)過長時間積累而形成了差異化競爭能力和核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)，進而形成了很高的競爭壁壘，我們叫龍頭效應(yīng)。

而洽洽瓜子每年銷售高達40億的規(guī)模，這源自于其自身不斷的微創(chuàng)新。洽洽瓜子是第一個把炒瓜子改成“不上火、不臟手”的煮瓜子企業(yè)，還率先將塑料包裝改成紙袋包裝。

加華資本團隊稱，對消費品來說，創(chuàng)新并非一定要做到商業(yè)模式、顛覆性的變革，更多的是微創(chuàng)新。

5. 居然之家

在全國家居流通行業(yè)中有兩強，一是居然之家，二是紅星美凱龍。居然之家位于北方，紅星位于南方。

2018年，加華資本出資14.5億元，與阿里、泰康集團、云鋒基金共同領(lǐng)投居然之家。

加華為什么投居然之家？宋向前稱，第一是加華愿意加注行業(yè)龍頭企業(yè)；第二是居然之家的規(guī)模優(yōu)勢非常大，每年20多億的凈利潤，同時全國也是數(shù)一數(shù)二的渠道型企業(yè)；第三是變革空間巨大，居然之家堅決擁抱數(shù)字經(jīng)濟時代，在傳統(tǒng)的做家具流通業(yè)渠道這種俗稱“二房東”的業(yè)務(wù)上，居然之家進行了大踏步的改革，堅決地走向C端，立志新消費的改革，從低頻逐漸演變成高頻。

6. 巴比饅頭

巴比饅頭是一家“連鎖門店銷售為主，團體供餐銷售為輔”的中式面點速凍食品制造企業(yè)，產(chǎn)品主要為包子、饅頭、粗糧點心、餡料以及粥品飲品等小產(chǎn)品。

并且，巴比饅頭在創(chuàng)業(yè)的過程中極為艱辛，董事長劉會平從安徽安慶農(nóng)村中走出來，憑借著自身的努力和堅持，最終成為了中國的“包子大王”。在宋向前看來，劉會平樂于接受新思想和新道路，積極擁抱資本，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中也進行了現(xiàn)代企業(yè)制度的改制，所以這使得企業(yè)很快將進入上市階段，或成為“中國包子第一股”。

宋向前表示：“包子已經(jīng)存在了兩千多年，過去從未有一家企業(yè)能成為公眾公司，并為14億人服務(wù)，而巴比饅頭則做到了，目前2000多家店遍布華北、華東、華南地區(qū)，未來或成為中國的‘麥當(dāng)勞’，小產(chǎn)品也能做出大世界。”

“有的人說投包子也能上市？我收到過很多這樣的質(zhì)疑，洽洽小瓜子也能上市，也是一個非常不錯的品類，醬油也能上市，誰能想到今天海天近3000億市值呢？”宋向前稱，“中國的消費大有可為。”

四、 消費，仍大有可為

加華資本認為，2015年之后，中國二級市場的表現(xiàn)基本反映了中國未來大量資本共同的品位和嗅覺 -- 押注龍頭公司。中國有醬油第一股 -- 海天醬油，擁有三千億左右的市值，還有中國堅果炒貨第一股，以及中國金屬包裝第一股。

“未來，消費行業(yè)完全有出現(xiàn)大的新品牌的可能性。”宋向前也道出了自己判斷的依據(jù)，“首先，市場環(huán)境跟以往并沒有太大不同，非常公平。行業(yè)的基本邏輯沒變，而且世界人口從一百年前的三十多億增長為如今的七十多億，人類的消費規(guī)模增長了許多倍。所以從增長動力的角度來看，今天的創(chuàng)業(yè)其實應(yīng)該更容易成功。”

“其次，企業(yè)也是一個不斷重構(gòu)、再生的過程。品牌會老化，產(chǎn)品會老化，企業(yè)同樣也會老去。能真正做到始終基業(yè)長青的公司不多，全球也沒有太多，所以中國企業(yè)仍有大機會。”

那么，一個優(yōu)秀的消費品牌該如何抓住市場機會實現(xiàn)跨越增長的非連續(xù)性？在宋向前看來，一個優(yōu)秀的品牌必將經(jīng)歷一定的生命周期，并不斷強大以下四點能力：

第一，具備強大深刻的戰(zhàn)略理解能力。通常而言，能實現(xiàn)跨越非連續(xù)性發(fā)展的企業(yè)，都有強大深刻的戰(zhàn)略理解能力。對戰(zhàn)略的理解能力，決定了你在行業(yè)的起步，決定了你對產(chǎn)品、運營、服務(wù)、商業(yè)模式的理解程度。

第二，要有良好的自我生長機制和實時提升系統(tǒng)運營能力的水平。為什么很多企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)不連續(xù)，就是因為系統(tǒng)運營能力滯后于變化發(fā)展。因此，只有系統(tǒng)運營能力的全面優(yōu)化勝出，實現(xiàn)管理迭代的模式，才能實現(xiàn)線性持續(xù)發(fā)展。好比很多知名公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整，因為商業(yè)模式變化太快，原有的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了市場發(fā)展，所以需要實時的迭代升級。

第三，強大的成本控制能力和運營能力。商業(yè)最終都和成本有關(guān)，一個毛利再高的公司也存在成本。最好的生意只有成本可控，你才有超出競爭對手的力量。

第四，產(chǎn)品為王，強勢占領(lǐng)用戶心智。產(chǎn)品與服務(wù)有關(guān)，你要不斷地實現(xiàn)消費體驗的改善，讓大眾建立對品牌的聯(lián)想，能夠經(jīng)常想起你的產(chǎn)品和服務(wù)，如果能做到這樣的心智占領(lǐng)，那么這個企業(yè)不敢說完美無缺，基本上也肯定是OK了。

全文轉(zhuǎn)載自創(chuàng)業(yè)家，原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/_APAlIInyxcf8z5c3d84kw