北京2020年5月18日 /美通社/ -- 以下內容轉載自《摩羯商業評論》：
疫情讓企業辦公數字化“后浪”洶涌襲來，同時，中國企業的組織化變革亦暗流涌動，剛完成18歲成年禮的北森，立于兩相交錯的浪潮之巔。
在后疫情時代，中國的經濟恢復速度明顯要高于西方國家。然而，在復工復產的主旋律中，絕大部分非醫療行業企業，都調低了去年設定的經營目標，甚至活下去已經成為了很多企業的唯一目標。
但也有極個別公司，在疫情期間以進擊的姿態實現了高速的業務增長，并且同時完成了自身的組織升級與蛻變。
這就是北森。這家HR SaaS賽道的領頭羊，在2020年第一季度不但實現了翻倍的業務增長，而且穩步完成了啟動于去年9月份的流程化組織變革。4月1日，聯合創始人紀偉國按下公司組織架構切換鍵，18歲的北森正式進入以DSTE為代表的、面向未來的新流程組織時代。
5月8日，北森召開了春季新品發布會。這次發布會與之前不同，有了一些成年禮的味道。在這次會上，北森不但發布了國內首個一體化HRSaaS產品 -- iTalentX，并且把其多年耕耘的PaaS平臺正式對客戶開放，同樣是行業內獨一無二。
賽道的領跑者往往可以代表整個賽道的未來走向，但對于北森來說還不止于此。由于北森深耕的賽道與企業組織能力密切相關，又是服務于中大型企業為主，所以，北森猶如一把標尺，其耕耘18年所取得的成果經驗，不僅代表了自身乃至整個SaaS領域的發展軌跡，同時也是中國企業組織變革之路的一個投射。
在中國制造享譽全球，中國科技企業實現對美國的彎道超車之后，中國的企業在整體上還有哪些想象空間？也許從北森這里可窺一斑。
無PaaS不SaaS，從自選到必選
雖然北森已經有18年的歷史，但做SaaS時間卻不長。2010年，在大量企業還在擔憂SaaS軟件會不會泄露公司業務數據的時候，北森切入了這一領域。從企業擔心泄露數據，到云計算在中國風起云涌，再到此次疫情決定性地加速了企業辦公SaaS化，北森是全程經歷者。
在5月8日的春季發布會上，紀偉國開篇說道：“我們可以看到，疫情毫無疑問加速了辦公及人力資源數字化的進程，每一家公司都開始考慮如何成為一家數字化的公司。”
實際上，在春節過后，無論是企業微信，阿里巴巴的釘釘還是字節跳動推出的飛書，抑或是海外的ZooM，都有大規模的品牌露出。對于這些線上辦公、遠程辦公應用來說，疫情期間無疑是進行市場拓展的絕佳時機。
北森的線上辦公產品亦是如此。比如，北森針對疫情迅速推出了健康打卡，針對國家政策調整推出了電子合同、無接觸招聘等解決方案，幫助客戶能夠從容應對疫情。
但在紀偉國看來，北森一季度的高速增長，客戶因疫情限制工作場景而產生的突發需求，僅僅貢獻了一小部分。其更大部分，則是來源于供給側的巨大反差 -- 相比于SaaS軟件，安裝版軟件在疫情期間幾乎沒有任何作為 -- 使得大量企業下決心上云。
事實的確如此。由于安裝版軟件是按年來進行迭代升級的，而云是按周進行迭代升級的，所以北森7個小時就可以開發出一套健康打卡應用，讓所有客戶一天之內開通使用。這在安裝版看來簡直就是不可能完成的任務。而且，即使能有安裝版廠商可以提供快速開發及實施服務，但是購買其操作系統、服務器、運維的成本也是百萬以上。這與絕大多數企業在后疫情時代，爭取活下去的戰略目標完全不匹配。
可以說，此次疫情，讓面對生存與死亡的現實抉擇，代替了常年以來紛繁的概念與假設，成為了一次有關SaaS產品最好的市場教育。由此，對于很多行業來說，SaaS也由之前的備選產品，成為了企業在后疫情時代生存下去的必選解決方案。
在北森剛切入SaaS領域的時刻，正值克里斯·安德森的《免費：商業的未來》一書在中美兩地風靡。作為2000年代互聯網指導思想 -- “長尾理論”的發明者，克里斯·安德森的確再一次發現了互聯網行業某種規律，同時也被國外Facebook以及國內360這樣的逆襲成功企業所驗證。所以，關于SaaS軟件是走收費路線還是免費路線的爭議，在中國的SaaS行業爭論、探索了數年之久。
時過境遷10年之后去看，免費戰略在消費級服務與企業級服務的兩條道上的適應性可謂云泥之別。其實，比起消費級服務與企業級服務的客戶群體差別，一個更為本質的商業原理是：供求關系決定增值模式。當中國的企業開始意識到SaaS產品與服務的優勢，當中國政府也開始大力推動云上工程的時刻，中國的SaaS公司群體迎來了自身的高光時刻，這次疫情更是決定性地放大了市場需求。
然而，即使是在SaaS市場的蛋糕持續做大的時代背景下，也并非所有的玩家都實現了茁壯成長。實際上，有大量的SaaS創業公司在2014年-2016年間爆發式增長之后，于2017年突然陷入了生存困境，甚至被淘汰出局。在2017年，“SaaS已死！風口已過！”、“SaaS的第二次泡沫破裂”的標題開始見諸于媒體。
在親歷者紀偉國看來，SaaS行業低潮的再次出現，主要是由于服務小客戶群體的SaaS廠商面臨市場風險較大所致。
做小客戶是有明顯優勢的，因為獲取小客戶的成本低，開發與實施的難度也小。在上一波SaaS熱潮中。大量SaaS創業公司都是定位于小客戶，只要銷售給力，一年之間實現翻倍甚至幾倍的增長不成問題，風投機構也樂于看到這種局面。
然而，在一片樂觀情緒中，其實這種高速增長早已付出了代價：小客戶的流失率是非常高的。
“我自己看到的情況，SaaS軟件公司增長特別快是在幾百萬到幾千萬收入的時候。但到了6000萬-1個億這個階段，就特別容易出問題。今年800萬，靠人海戰術增加銷售，也許明年就能到3000萬。但到了6000萬，風險就大了，因為客戶開始大量流失。首先因為經濟環境的問題，有30%的小客戶自然倒閉了，其次因沖動性購買不再續購的又占10%，還有因為服務不到位導致的再流失10%。所以到了這個階段很多SaaS公司都開始出問題。”紀偉國在接受《摩羯商業評論》專訪時說到。
北森于2013年開始轉型以服務大客戶為主的時候，曾遭到很多SaaS人質疑。因為大客戶實施難度大，回款周期長，也不利于融資。回過頭在看，這其實是一種先見之明。
在2017年過后，SaaS創業潮開始冷靜下來，向大客戶要生存保障已經成為了行業共識。只不過，有的廠商是無暇旁顧，有的廠商則力不能逮。有贊CEO白鴉就曾說過：“要做成PaaS，前提條件有兩個：一是有一流的SaaS或開發能力；二是要有一定數量的大客戶。”
實際上，服務大客戶與小客戶之間確實差別巨大。大客戶往往業務線龐雜，跨部門合作眾多，其開發與實施難度遠非小客戶可比。更重要的是，大客戶有很多個性化需求。而SaaS概念甫一問世，就是以標準化的面目出現的。對大多數SaaS開發商而言，如果不能以標準化、規模化的方式提供服務，那么SaaS產品在經濟上的優勢是無法體現出來。這種原定義的SaaS模式，顯然跟大客戶的需求產生了矛盾。
北森是如何解決這一矛盾的？答案就是PaaS平臺。
經過若干年的科普，中國科技產業與媒體對IaaS、PaaS、SaaS之間的關聯已然不陌生。對于北森所在的SaaS行業來說，在SaaS底層搭建PaaS平臺，可以同時解決開發實施敏捷性和個性化兩個難題。
“認為SaaS就是一個標準化的產品，這種觀點顯然是有問題的，軟件要去滿足客戶的業務，而不是反過來需要客戶的業務去適應軟件。”紀偉國在春季新品發布會上說。
實際上，SaaS廠商做大之后開始搭建PaaS平臺，已經是一種必然選擇。這是因為，碎片化的SaaS行業需要整合 -- SaaS廠商如何做到零實施還能保證行業最佳業務實踐?PaaS會促使每個SaaS產品都有條件成為理論上的非標產品，這意味著每一家企業都能用上符合自己行業與公司特點的SaaS應用。
正如某些專家所說：單機版的開發平臺相當于只供單人使用的一臺計算資源，而PaaS平臺可被看作是幾百個機器連在一起的網絡矩陣，同時為萬人提供編程環境。所以，嚴格說來，有了做產業鏈技術中臺的PaaS之后，產業互聯網才可能存在。
正是基于獨步于賽道的PaaS平臺，北森才可以成功推出統一入口、天然集成、具備一致用戶體驗的一體化HRSaaS及人才管理平臺 -- iTalentX；也是因為有了PaaS平臺，北森才可以僅用七個小時就開發上線了健康打卡這一疫情期間突發需求；同時，北森也依靠PaaS平臺，開發上線了圍繞HR服務的外部生態接口，為SaaS行業開啟了新的產業互聯網篇章。
實際上，從阿里、騰訊、華為等基礎設施巨頭引領的方向看，未來中國企業的IT架構很可能都是基于云計算的“數據平臺+中臺支撐+前臺應用”三合一架構。在這個潮流之中，能夠開發前臺應用的SaaS公司有很多，能夠做成行業中臺的卻是鳳毛麟角。
從這個意義上說，“無PaaS，不SaaS”這句口號，是SaaS行業升級的必然方向，而18歲的北森已經遠遠走在了行業前面。
度己方能度人，組織變革的想象力
北森目前已經有了6000余家客戶，它們中絕大部分都是規模在2000人以上的中大型客戶，行業涵蓋互聯網、地產、金融、制造、連鎖零售、國央企等，70%的中國500強企業都在其中。
實際上，就在SaaS行業于2017年進入所謂的“第二次泡沫破裂期”的時候，北森卻實現了業務的跨越式發展。在2018年下半年，北森逆勢完成E輪融資超1億美金，公司收入和人員規模持續增長。
創業泡沫破裂，行業“二八法則”生效，頭部企業展開兼并，這是每一個創業領域都上演過的景象。然而，在業務快速增長的同時，北森厚積薄發的一次組織化變革，使其打開了一個超越產品與戰略層面的空間，站立于SaaS行業之上。
促使北森開展這次公司成立以來最大組織變革的，是紀偉國觀察到的兩個不利局面。
首先的不利局面是來自于內部。在客戶的數量級開始增長的時候，其產品線變得很長，而且每個產品面對的客戶群不一樣，實施階段也不一樣。紀偉國感到原有的矩陣式組織與流程，服務起客戶群體來已經非常吃力。
紀偉國給《摩羯商業評論》講個兩個案例：
1、客戶有一個“客戶化開發”的場景需求，銷售去問“客開團隊”，客開再去咨詢“產品”，“產品”又去找平臺，一圈繞下來，才能夠給出“客開報價”，無法對于客戶快速響應。
2、或者是另一種場景：銷售有一個項目要做，后臺的人說這不是定位的目標客戶。銷售和售前去做POC，驗證可以做，但產品線評估風險很大。后來邀請產品線去了客戶現場做溝通，發現“真的可以交付”，最終這個客戶交付非常成功。
一言蔽之，就是北森也逐漸出現了大公司的“肌無力癥”：流程冗雜，部門墻厚重，后端決策者的人聽不到炮火，而在前線戰斗的人又沒有決策權，無法應對快速變化的市場。
還有來自于外部的風聲鶴唳。北森耕耘SaaS賽道的這十年，也是世界民用科技突飛猛進的十年。在這十年間，從汽車到消費者電子產品的所有科技產品生命周期，都縮短了12%至45%。冗長、僵化的供應鏈已經限制了企業的快速反應速度，而雪上加霜的是，隨著產品生命周期大為縮短，許多新產品的大部分利潤都是來自推出后的最初幾個月甚至幾周，而不是以前的最初幾年或幾個季度 -- 科技企業的研發與生產流程加速，要求SaaS供應商的反應速度同步提速。
最近三年，紀偉國感受到了時代沸騰的緊迫感。
“微軟喪失了搜索、社交和移動互聯網的時代機遇，后來抓住了云計算的時代機遇；甲骨文則錯過了云計算的時代機遇。在下個技術時代，北森也有可能被淘汰掉。”紀偉國毫不掩蓋自己的這種焦慮。
“然而，”紀偉國話鋒一轉：“自從華為做了DSTE流程改革之后，它幾乎沒有錯過所在行業的每個戰略機會點。”
在北森成立那一年，2002年，華為出現了歷史上罕見的負增長。IT泡沫破裂，中國郵電一拆為三，華為所選擇的GSM技術路線，聯通和電信都沒有使用……外部原因可以找出很多。但同樣是在那一年，任正非在內部發表了題目為《我們未來的生存靠的是質量好、服務好、價格低》的講話：“我們要未雨綢繆，加快我們的改革步伐，在新的一年里，全面地推行已經為前人證明了的IPD、ISC管理制度。”
彼時，華為交了巨額學費從IBM那里學到的流程化組織變革，為其今后“沒有錯過任何一個時代機會”打下了基礎。
紀偉國認為，北森到了必須深耕和升級組織能力的時候，以客戶為中心打破部門墻，圍繞客戶實現端到端迅速響應，這遠不止是組織架構的調整，是整個公司思想和價值觀的改變。
去年9月，從一場一場的改革共識溝通會開始，北森拉開了組織變革的序幕。北森流程化組織變革，共建立了八大流程：包括DSTE戰略流程、戰略MM流程、IPD流程、LTC流程、ISC流程等。
從9月份開始溝通會，到4月1日紀偉國按下北森的組織架構切換鍵，這場改革從啟動到初步完成，整整耗時7個月。
“我覺得今年這個組織架構調整對于北森是革命性的，在這個改革面前，都可以把以前所有的調整都忽略掉，以前我覺得不能叫組織變革，這次才算。”紀偉國對《摩羯商業評論》說。
科技行業往往以凱文·凱利的《失控》為“圣經”。實際上，這部充滿預見性的名著名為《失控》，實際上講了大量的自然界避免走向無序的秘訣。比如，在第六章中，其描繪了“熵減”的概念，第十二章中寫到了“自調節的活系統”。
其實，在這十年間，國外的“輕足跡管理”也好，華為的DSTE也好，抑或阿里巴巴的“自組織”，其變革的戰略目標，都是實現“熵減” -- 拆除部門墻，讓聽見炮火的人做決斷，讓組織走向敏捷化，進而實現以客戶為中心的快速響應。
北森的這場流程化組織變革，其成就已經在疫情期間突出地表現了出來。其實，北森的PaaS平臺在2016年就搞出來了，但又持續打磨了4年，最近才擴大對外開放規模。其原因，就是北森的組織還沒有跟上快速增長的產品線數量和客戶需求。
從這個意義上說，相較于5月8日的春季新品發布會，北森在4月1日初步完成的這場流程化組織變革，才真正是北森的18歲成人禮。
然而，北森進行的這場組織變革的意義，遠不止是修煉內功。
紀偉國跟筆者提起了一件事：近期，一個客戶成功顧問向他匯報，前年北森拿下一個客戶，但實施的不好，一年以后客戶就不滿意。近期給他做了二次實施，客戶說打90分。為何會有如此大反差？是北森的產品大改了嗎？不是，是第一輪實施的時候，客戶不想讓北森的人做業務梳理，他總覺得自己是對的。等第二輪雙方合作梳理完了，客戶意識到自身的組織問題了，也意識到北森的專業，問題就都解決了。
這個例子生動說明了一個道理：與市場更大的ERP、CRM相比，北森所在的HR SaaS賽道，其實與一家公司的組織和人才管理專業水平密切相關。雖然北森并不致力于管理咨詢的角色，但隨著中國企業整體上普遍存在管理升級的需求，所以在組織能力上為客戶“把脈”，在人才管理上為客戶賦能，已經成為北森對外價值輸出的一個重要方面。
紀偉國說，北森提供的HR SaaS服務,與釘釘和企業微信這樣的工具化軟件有本質不同。
“對于組織和人才管理的內容、方法論、最佳實踐，我們都是從大量客戶的優秀案例中提煉來的，再融入到軟件中，形成產品導入到客戶那里，幫助更多的企業成長。”紀偉國說。
從這個意義上說，北森剛剛完成的流程化組織變革，是一個典型的“度人先度己”的戰略項目。中國企業管理十余年來發生了深刻的進化，一直立于潮前的北森，不但實現了公司規模增長，也是中國企業組織文化演進的實踐者與推動者。
涓流泱瀼的結果，必然是水到渠成。平安、華為、阿里、中國人壽、騰訊、上汽等等世界500強企業，都成為了北森的客戶。正如紀偉國所說的那樣，組織問題的核心是人才問題，北森在People Science領域深耕18年積淀的方法論和行業最佳實踐，已經具備服務業界頂級科技公司的能力。
結語
不期而遇的疫情，讓企業數字化辦公后浪洶涌襲來。而在中國企業實現世界級的彎道超車之后，“向組織”要紅利的浪潮亦暗流涌動。兩相疊加，其市場空間極具想象力。
剛完成18歲成年禮的北森，正立于兩相交錯的浪潮之巔。
俗話說，三流企業做產品，二流企業做平臺，一流企業做標準。北森以HR SaaS為前臺產品，PaaS為行業中臺，還有著經歷18年積淀的人才管理方法論以及自身的組織升級最佳實踐，為整個SaaS行業打開了一個極具想象力的未來空間。
