杭州2021年8月2日 /美通社/ -- 以下為觀點地產網對綠城管理CEO李軍的報道：
走過逾二十載光陰，博鰲房地產論壇影響并記錄著中國房地產行業發展的歷史進程。
來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常態下，中國地產亦面臨著最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場迭代，都與過往二十年大有不同。
作為有著數十年市場化發展深厚積淀的重要產業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地產企業和行業精英們如何調整與應對？
值此2021博鰲房地產論壇即將召開的時節，觀點地產新媒體一如往昔，遍尋中國地產商業領袖及新生代地產人，講述他們的故事與廣闊視野。
觀點地產網 2010年，凱文·凱利的《失控》中文版正式在中國發行，其中提到的“蜂群思維”，受到諸多企業家的推崇 --
當一群蜜蜂要搬家時，蜂王其實是沒有明確方向的，幾只蜜蜂開始四處偵察，尋找新的家園。等找到備選地點后，它就會回來對著蜂群跳八字舞，另一些蜜蜂跟著它去查看。如果也覺得很好，會回來一同跳舞，這就吸引了更多的蜜蜂去查看。
只有大家都覺得好的地點，才會收獲最多蜜蜂的青睞。最后，最大的蜂群獲勝，帶著蜂王前往新家園。
這就是蜂群思維，看起來每只蜜蜂所做的都很簡單，但最后卻做出了復雜而正確的決定。
同樣是2010年，綠城也處于“失控”邊緣，綠城的一群“小蜜蜂”開始了一場思想與行動實驗（參見《代建4.0王國·綠城管理代建方法論》），結果成就了中國代建第一股（HK.9979綠城管理控股）。
這其中，李軍就是其中一只出去偵查的“小蜜蜂”：他拓展并實施了綠城的第一個商業代建項目，并最終將綠城代建業務帶到了香港資本市場。
向死而生
7月驕陽如火，我們與老朋友李軍相約杭州。
恰逢綠城管理上市一周年，李軍和他的團隊看起來輕松又激昂。
周年慶祝會議上，李軍與團隊探討的問題核心，不是總結過去一年發生的事，而是思考接下去的路怎么走。在他看來，代建模式的價值還沒有被市場充分理解，新進場的玩家也大多未參透其中邏輯，真正的競爭還未開始。
作為摸著石頭過河的代建第一股，當問及綠城管理的境況有何變化時？李軍一針見血道：“去年是生死問題，今年是發展問題。”
我們驚訝于這樣的表達，追問之下，李軍淡淡說：“去年，這家公司差點就沒了。”雖然李軍不再就此展開，但我們也能感受到，綠城管理成功上市的華麗外衣下，個中艱辛難以想象。
其中有個細節也許可以管中窺豹。去年上市前后，綠城管理的中層人員變化很大，不少骨干被同行重金挖角，這其中當然有作為行業領頭羊的超常待遇，但同時也有不少人是因為發展壓力及激勵不到位等原因選擇了離開。
我們不知道李軍最終以什么方式穩定了核心團隊，但我們依稀記得李軍在上市祝捷視頻中對團隊堅守的感慨，以及對母公司股東的感謝。據說，此事背后離不開時任綠城中國董事局主席兼行政總裁張亞東的勇挑擔子、力推促成。
不過，資本市場對此還是非常審慎的，綠城管理的股價在上市最初的七八個月中一直處于橫盤狀態，交易清淡，背后就有不少投資人對管理團隊穩定性的擔憂。
變化發生在今年3月份。
綠城管理交出了上市后的第一份成績單，年報表現非常靚麗，更重要的是核心經營數據雖然經歷了疫情的影響，但均獲大幅增長。歸母凈利潤增長超35%，經營活動凈現金流超9億，分紅派息比例達65%。
當然，股價的真正爆發是4月20日李軍的朋友圈事件。一張增持公告另加一句“人生要么滾燙、要么滾蛋”，徹底點燃了資本市場的情緒，隨后幾天綠城管理的股價一度漲超40%，市值增長近30億。
其實在此之前，李軍已經通過變賣唯一房產、自掏腰包6次增持綠城管理的股票，而這次的增持是其中金額最少的一次。
不過投資人也許并不在乎金額大小，看重的是他的自我“鎖定”：主動承諾所持有的股票在未來三年內不減持。
這是職業經理人少有的動作，尤其在當下的房地產市場環境下。資本市場讀懂了李軍及其團隊的決心，給了個大大的贊。
代建風口
代建模式源自歐美的輕資產服務，和中國及香港主流的房地產重投資模式不同。為了符合上市要求，綠城管理在上市前端的股東審批、PN15、合規審查等環節前后奔波了三年之久。而作為首家上市遞表的代建企業，資本市場相關規則和評估體系都沒有樣本可循，定價、審批等問題也頗為復雜，為此綠城管理需要自行創編招股書、尋找各類行業顧問支持、獲取聯交所與證監會的審批等。
“我們回復了聯交所無數輪問題，做了上百場路演，介紹我們是一家服務型的輕資產公司。”
走完這一遭，綠城管理現在可以分享自己的經驗幫助其他代建公司進行IPO工作了，而香港聯交所對新的代建股也是按照綠城管理的上市規則同樣要求。
“今年中原建業上市成功，明后年還會有更多的代建企業分拆上市。”李軍展望：“房地產投資與開發相分離將是大勢所趨，這樣既能有效隔離投資端的金融風險，又能突出開發端的專業價值。代建將是繼物業分拆之后的又一個風口。”
不過，要迎風飛翔是需要很好的平衡技巧的，訪談過程中李軍不止一次提及戰略選擇與能力建設問題。
綠城管理作為行業先行者，可供借鑒的前例太少，未來一切似乎都充滿不確定性，李軍坦言：“有時候確實擔心會走錯路，也許我們今天做的一個小小決定，在三五年后會產生重大影響。可是在無人區你能怎么辦？方向大致正確就只能往前淌。”
在最近流出的上市周年內部講話中，李軍進一步剖析了中國城鎮規劃建設用地的構成。他認為，未來城市居住用地比例將發生重大變化，開發主體將發生重大變化，政府保障類物業將更加凸顯，公建配套、城市更新等業務將成為主流。
“與十年前比較，代建的業務范疇發生了巨大變化，包括我們的客戶結構、區域結構；現在要向政府、國有企業，以及核心城市群傾斜。”
由于國家政策支持保障類物業、租賃性物業，今年上半年綠城管理拓展的保障房業務已超過歷史峰值，在建的保障房面積超2500萬平米，是中國最大的保障房建設服務商。
這種趨勢下綠城管理具有明顯的先發優勢：“我們現在有四分之一的團隊在做政府保障房業務，目前還沒有競爭對手，未來計劃逐步開拓產業運營、城市服務等內容。”
“我們知道城市會長期存在，但需要不斷的更新和建設，那為城市提供專業開發與更新服務也將是長續的；這將是代建的星辰大海。”
蜜蜂大使
這次的訪談我們替很多感興趣的同行提了一個問題：做代建，綠城為什么能跑在前頭？
李軍的回答很簡單：價值觀。
“很多人認為綠城能做代建是因為有出彩的產品體系，以及有溢價能力的品牌效應。其實不然，最底層的原因是因為創始人宋衛平先生的分享理念。”
李軍進一步解釋，代建過程會接觸很多企業，有些企業還在初創期，帶有明顯的老板文化，有些企業已經做大做強，開始進入規范治理的職業經理人文化。“但綠城管理很特別，我們提倡的是利益相關者文化。因為代建過程中我們既不是老板卻要追求效益，也不是最終購房者卻要維護消費者權益，因為這事關綠城品牌；同時還要協同各類供應商提供優質服務，不能一味低價中標、結果東西很差。所以整個代建過程我們會同時代表各種不同的利益群體，這就需要我們平衡好各方利益，要追求共贏、更要懂得分享。”
為此，李軍借上市周年之際將綠城管理的價值觀再次濃縮和提煉，委任了一個擬人化的蜜蜂為企業形象大使。
李軍解釋道，地球歷史上曾出現過像恐龍這樣的龐然大物，但現在只能在博物館中看到化石，相反像蜜蜂這樣的小動物，卻能夠穿越地球周期。
一方面，那是因為蜜蜂的輕，不僅僅是身材輕盈，更重要的是組織簡單。李軍笑著說，蜜蜂不會說話，也沒有微信，但它們的溝通效率很高，房子造得很好。只有能迅速做出決策的敏捷組織，才能應對快速的環境變化。
另外，蜜蜂能幫助植物授粉、傳宗接代，干的是有價值的事情。雖然它也采走了一些花蜜，但人家就是有本事將各種花蜜釀成更高甜度的蜂蜜，這體現了專業能力的價值，就如同代建的增值效應。
最后，蜜蜂辛苦工作不僅僅是為了自己生存，它釀的蜜會分享給族群、留給后代，甚至造福人類。所以懂得分享才是生存之道。
今年的5月27日，綠城管理聯合當代綠建、華潤置地、金地管理、雅居樂房管以及中原建業5家代建領軍企業，組建“輕資產聯盟”，并召開了首屆“中國代建價值峰會”。
這6家聯盟企業囊括了代建行業的“老中青”三代，規模總和則占了代建市場的“半壁江山”。
觀點在采訪上述企業時，大家非常認同綠城在代建領域里的領頭羊作用，很多代建企業還保持著與綠城管理多頻次的參訪與溝通機制，背后都敬佩綠城管理能毫不避諱地分享他們的模式研究、企業治理、代建經驗等。
懂得分享，這也許就是李軍能當選聯盟首屆輪值主席的原因。
就如同他所說的：學習蜜蜂，做一家簡單、利他的企業。
原報道鏈接：http://www.guandian.cn/article/20210801/267601.html
