北京2019年10月22日 /美通社/ -- 2019年9月，加華資本創始合伙人、董事長宋向前參與36氪音頻節目《價值捕手》錄制，與點石資本創始人任重精彩對談，探討如何在日新月異的消費行業中實現精準捕捉，創造價值。以下為經過授權的原文：
內容Highlight：
跟出色的運動員一起，當好陪練
任重：你之前有非常豐富的投行背景，同時在市場中加華也做了很多大手筆的投資，單筆的項目投資很多都在十億元以上，那么從投行再轉到今天的產業投資，加華對未來的資本的布局是怎樣的？
宋向前：我們看市場其實是基于中國的經濟結構格局，因為宏觀經濟發展的三駕馬車就是投資、消費和進出口，長期來看的話，我們認為中國經濟中最有動力的一塊還是消費。中國人均收入在不斷增高，人均收入水平不斷升高，人均消費能力也不斷增強。同時由于80后、90后、00后，Z世代逐漸走向成熟，成為主力的消費人群，消費有非常大的前景。
所以加華從一早立業開始，就選擇了這樣一個主賽道，做消費和服務業。
消費服務業還有一個特點，除了總量大，第二個就是增速快，中國是一個有14億人口、圈層經濟很發達的國家，它既有消費升級，也有下沉市場。大概每1億人都是一個圈層，不同的圈層有不同的消費能力、消費習慣、消費認知與消費行為變遷。
隨著年輕人逐漸成為消費的主力，他們消費的認知水平、消費能力的品質要求、場景要求，包括消費心理要求我們的供應者、生產商、品牌商來提供更多更好的產品、服務和體驗來滿足消費需求。
所以說長期從經濟結構看的話，我覺得消費未來是大有作為。
任重：市場上沒有一個主流基金是沒有消費板塊的，大家都有消費的板塊，但是加華的特點是主要投一些偏中后期的消費企業，投到這么多大規模的企業你有什么訣竅？
宋向前：我們一直都相信伴隨著中國企業的成長，中國私募基金行業提供的應該是增值服務，一方面從企業內部價值鏈重構和價值挖掘，另一方面從企業外部的價值實現這兩個角度給企業賦能。只有這樣，你才能服務大公司，加華堅持的原則確實是投行業龍頭，我們有一個自己的理論，要對標世界第一，投資本土龍頭。
為什么這樣去做？在消費和服務行業中，由于品牌的集中、渠道的集中、產品的優勢，由于制造能力、管理優勢，品牌性的企業和大規模公司在競爭中會相對處于一個優勢地位，這也符合馬太效應。
當然中國的大公司跟美國、歐洲的大公司比我們還很小，我們的國情決定了我們的經濟總量大，但是我們在細分行業里面企業都還比較小。但這是買成長，所以我們愿意買兩方面的成長，一個是買行業的成長，另外我們買行業中優勢企業的增長，就買雙增長的理論才會帶來我們投資回報的戴維斯雙擊，才能實現我們真正的獲得超利。
第二，在這過程中我們也會關心與產業結合，與強者同行，因為投資其實是一個知識積累、分享、傳承和進化的過程。
在與大公司結盟和服務大公司的過程中，我們自身也得到大公司相應的能力的反哺，通過不斷地服務于大公司，投資于大公司，我們整個的團隊，包括我們核心的一些業務能力也獲得了快速的進步。
第三就是伴隨大企業共同成長的投資理論在全球來看也是符合私募基金發展的一般規律的，大到富可敵國的貝萊德，小到只專注某賽道的基金，基本上還是圍繞著行業標桿、圍繞著行業冠軍。這是很正常的選擇的常識，如果有好的你干嘛選差的，如果有大的干嘛要小的？只是看自己有沒有能力投到更強的。
所以，加華就解決這個問題，我們從來不認為自己是一個純粹的私募機構。我們跟企業家打交道，他們都是非常睿智的人，經過了十年、二十年的企業發展，也都是非常卓越的企業家，換言之他們也是相對成功的投資者，否則就不會在自己的企業、品牌、渠道和產品上超越對手，獲得勝利。
這些企業家當然也有超越普通人的判斷力，所以我們講利用信息不對稱或者利用資金優勢來簡單地謀取利潤的時代早就過去了。你要有非凡的產業理解和產業洞見，要有服務企業的全系列的戰略規劃能力，要有財務預算的能力、財務管控能力、人才品牌建設的能力以及渠道深化精耕的能力，包括對消費者心理的重視和深度研究，這些都是企業需要的。
但企業的發展是一個不斷精進的過程，有的人強于企業外部價值實現的環節上，有的人擅長于內部的財務預算管控運營，內外兼修的企業其實不太多。同時企業有不同的歷史使命，有些企業是私人狀態，有些企業要從行業公司成為全國的行業冠軍，甚至在全球參與競爭。
那么這個時候企業需要一些事業的合伙人，要借助外部的合作伙伴的力量來完善自己的發展路徑，形成自己的護城河。這點是加華要做的。
我們從來不把自己當做一個資金的提供者，我們也從來不以資金優勢、用上帝視野來看企業，我們從來就是蹲下來看，這個世界其實很大很美。
任重：今年8月，加華以3.63億投了新明珠陶瓷集團，這個公司有比較長的歷史，1992年成立，同時加華跟投的一些企業是恒大地產這種很大的集團，像美的等等，這次的投資思路和投資邏輯是怎樣的？
宋向前：其實道理很淺顯，因為這是一個必需品。有房子就得有墻磚地磚，就得有陶瓷衛浴產品，這是人類的必需品。加華投資的理論有幾個關鍵詞，一個投高頻和剛需，第二個投可選消費，第三個投消費升級，第四個投傳統消費和科技進步相結合，這是我們四個領域的重要主題詞。像新明珠這種投資，看上去很傳統，但是這是一個剛需產業。
第二，這個企業從1992年發展到今天，已經成為全國冠軍，現在也是世界冠軍，它表現了中國制造的優勢，代表了中國的產業能力。新明珠相對來說是一個規?；墓?、品牌化的公司，它旗下擁有七個全國知名商標，將近90億的營業收入。
第三，這個企業經過多年的發展，它的裝備能力、環保能力、產品研發能力和市場能力非常強，它不是To B的，它主要的業務形態是To C，我們認為To C業務有優勢，資金與消費者見面，我們能夠洞悉消費者的心理和行為，也能夠充分掌握消費者對我們交付的產品和服務的評價，能夠不斷的進行改善和提升。
同時To C的業務相對比較穩定，因為有剛需、有高頻或者中低頻消費、有人均收入水平的支撐、有適宜人群的需要，所以我覺得這是一個可靠的保證，它的規模優勢、品牌優勢、渠道優勢都在。
中國的傳統行業面臨著升級，也面臨著資本化的過程，雖然完成了先進制造的轉型，完成了現代企業制度的轉型，但是我們還要完成現代企業制度與資本市場的對接，我們相信完成這樣一個資本化的改造之后，新明珠的核心競爭力應該會進一步的增強。
我們投居然之家同樣也是一個很典型的案例。
全國家居流通行業中就兩強，一個居然之家一個紅星，居然之家在北方，紅星在南方。我們為什么投居然之家？第一個就是我們是愿意買這種壟斷性的企業。第二個是居然之家的規模優勢非常大，有20多個億的凈利潤，在全國也是數一數二的渠道型企業。
第三個是變革的空間很大，居然堅決地擁抱數字經濟的時代，阿里、云鋒、泰康和我們四家領投了130億資本給它，在傳統的做家具流通業渠道這樣一個俗稱二房東的業務上，他們進行了大踏步的改革，堅決地走向C端，立志新消費的改革，從低頻逐漸演變成高頻。
任重：我們看到像居然這樣的案子，要進去其實體現了投資人的強大的找到項目資源的能力，在這個方面，你覺得加華有什么獨特的能力可以跟大家分享嗎？
宋向前：加華在這點上可能跟一般的公司不太一樣，一般的投資機構靠第三方，也可能靠中介、靠賣方來推薦，我們都是主動發現主動聯系，進行長期持續追蹤。像居然這個項目，我認識汪林鵬的時間也很長，十年了，坦誠地來講，這個項目是我們主導的，盡調都是我們做的，我們盡調之后，后續有阿里和云鋒的基金加入。
加華內部也配了與之相適應的系統，我們其實有一個6S的系統，我們的投研、培訓、承攬、承做、知識管理系統和數據庫，其實都是圍繞著我們的業務開展來做的。
我們自己有個內部的數據庫，就是按照不同的標準，我們選了消費和服務行業20多個大行業，覆蓋了大概60多個子行業，進行了深度的篩選和研究，促使我們知道了這個行業中有哪些優秀的企業，這個我們叫按圖索驥，精準打擊。
大公司選的其實是一個事業合伙人，選的是你的綜合能力，選擇你對他有幫助，同時在合作的過程中還要贏得人家的尊重和信任。
加華的客戶投資了我們之后，我不敢說百分之百，但絕大多數到上市之后又成了我們的LP，因為他們很滿意我們服務的過程，也了解我們的服務所創造出的價值，他們也希望在事業發展的道路上，選擇一個與之相適應的、溝通比較順暢的合作伙伴，所以我們是一個事業型的合伙人，也是一個伙伴型的投資機構。
我們自己有一句話叫守正出奇，和而不同。只有你練好了內功，具備了能力，樹立良好的使命價值和愿景，你才能夠與這樣大的企業和優秀的全國冠軍同跑，所以講我們是全國冠軍的陪跑者，愿意到操場上去當教練。
當然醫院里有很多當醫生的，都是病人上來了，能把他治好變成一個健康人，這工作在中國比較難做，有些企業病入膏肓，甚至有的都是絕癥，我還是更愿意在體育場上跟生龍活虎的運動員一起，當好陪練，這樣我覺得積累出來的知識經驗能力，包括我們的價值觀、使命、愿景和對產業的深度理解才能真正地發生作用。
大多數人對消費的深度理解不夠
任重：在過去十幾年的耕耘中，加華投的這些企業其實都是一些消費范圍的、各個細分子行業的頭部企業，像洽洽、居然之家、老鄉雞等等，目前來看加華總體基金投資的回報是怎樣的情況，退出情況是怎樣的？
宋向前：我們退出的路徑基本都是IPO，目前唯一一個就是居然之家的借殼，因為這樣的企業其實都是行業冠軍，而且主要分布在境內。我們公司也有自己的價值觀和使命感，即為消費者提供消費福利，支持中國消費來助力民營經濟。
在有這樣的使命和愿景之后，其實我覺得經濟成就是不言而喻的，我們的回報也非常好，我們現在的管理規模有150多個億，今年年內應該會突破200億。
我們的投資回報從退出來看其實是蠻高的，可能要比行業平均水平高1倍到1.5倍。其實這個道理很明白，我們投的都是消費的全國民營企業的龍頭企業，它的質量就決定了我們的質量，基本上我們沒有資本損失。
加華資本成立12年來，沒有在一個項目上投失敗，沒有一單是本金丟掉了的，這個是取決于我們的謹慎投資的原則。
任重：我們看到加華投的這些行業龍頭很多都是在傳統的大眾消費領域中非常有規模的企業，但是今天市場上也出現了新興的消費，比如說最近很火的球鞋，喜茶的估值迅速膨脹到這么大，你對于新消費、年輕群體消費的布局是怎么樣思考的？
宋向前：加華當然也關注這樣的新消費的業態和行為的出現，也會跟蹤這些行業發展的新業態、新的企業、新的組織形式，包括新的團隊，但是終究我覺得還是要強調財務思維，所有的經濟表現最后還是反映在財務表現上。
創業其實不是一件非常容易的事情，新消費的出現最終也要經過時間的打磨，它能夠持續經營、贏取價值，能夠從創新走向成熟，成為一個歷久彌新的業態和品牌，接受消費者挑剔眼光的審視，這樣才能夠持久。
現在有些新的創業的毛利都是負的，叫負毛利創業，毛利可是件很難的事，其實消費者對價格還是挺敏感的，中國還是一個價格敏感型的國家。當然品牌有溢價，但是一個市場策略成功的企業想進行品牌升級和毛利調整也是個蠻難的營銷課題，很多企業停留在商業模式創業上。
我們還是希望商業模式創業能夠相對成熟，同時在財務表現上比較穩健，這樣的創業我認為是具備財務思維能力的，它的商業模式是被市場驗證了成熟的，并且有可靠的現金流，能夠獲得自由現金流去匹配的，經得住時間的創業才是有生命力的創業。
另外，任何一個商業，不管它是消費的還是服務的，是制造還是科技的，有三個核心要素很重要，第一個就是高毛利的情況下總成本領先的能力，第二個就是運營能力系統化，運營能力的全面優化。
未來的競爭拼的是管理的競爭，像海底撈就是個典型，做火鍋這樣一個看似很平凡的生意，但是它做出了真正的組織競爭力，它的品牌、口味和服務其實是二流表現，但是它的組織能力是超一流的，所以它的供應鏈、品牌、原材料都能夠子公司化，而且不光是為自己服務，也能為了同行輸出服務。
海底撈的“連住利益，鎖住管理”的底層邏輯再次證明：強大的組織和系統運營能力，配合對人性的深刻洞察和理解，用數據洞察、商業洞察結合客戶終身價值關注體系來打通復購，建立人文關懷價值連接的公司價值經營體系，真的可以讓傳統產業煥發新的商業智慧，迭代出新的商業文明。
第三個就是我們產品、管理和品牌的迭代。這個很重要，任何一個企業不是一蹴而就的，但是守是守不住的，所以任正非是個偉大的企業家，每到華為進入舒適區的時候就提出華為離不存在已經不遠了，離消失不遠了。
一個領導人、一個創業者對于整體局面進行審慎把握的能力和冷靜的分析能力或者深度的思考能力，其實決定了組織的生存力，所以我覺得華為的任總確實是一個深度的思考者，甚至可以講是一個思想家。他屢屢在華為進入舒適區的時候提出重新再出發的要求，把面臨的未來的殘酷的競爭局面擺在面前，所以他能夠再出發，組織能夠重新適配調整，進入新一代的創新創業。
任重：你覺得在未來三年之內，從加華的角度來看，更看好哪些子行業的發展？
宋向前：對我們而言，我們覺得中國現在的經濟發展其實很像20世紀80年代的美國，產業在不斷的集中， 2015年之后，中國二級市場的表現基本反映了中國未來大量資本共同的品位和嗅覺，因為我們現在漲的股票基本都是龍頭公司。
現在海天醬油三千個億，我們做了中國醬油第一股，做了中國堅果炒貨第一股，做了中國金屬包裝第一股，現在馬上做中國包子第一股等等，做了很多中國第一，小產品其實能做出大世界。
但是消費比較難做，因為你對這些消費司空見慣，很容易習以為常，認為是理所應當的，所以大多數人對消費的深度理解不夠，我們很習慣這種生活環境，但我是40多歲的人，我想想我自己的童年和現在，消費的變化比互聯網給我們的變化大得多。
現代家庭生活的方式是在1980年之后，特別在1990年之后出現的，品牌性的消費到21世紀才出現。這個變化其實近在眼前，但是因為習以為常，所以我們忽略了。
中國的消費行業中遍布機會，我剛才講我們很像20世紀80年代的美國，美國的每一個細分產業的企業化程度都非常高。中國在衣食住行、吃穿用度、娛教醫養等領域內有非常多的投資機會。
舉個例子，中國總共有3000多家上市公司，現在過一千億市值的公司總共才70多家，一千億市值也就是一百多億美金而已，所以我們公司的總量大，但是還不夠強，像茅臺這種萬億市值的公司，像海底撈這種千億人民幣的公司還是太少。
但是我們可以期待，也可以用常識判斷出來，中國的每一個細分賽道，特別是在消費和服務領域內，由于有14億人口這么強大的后盾，會逐漸走向集中，去做大做強。
比如餐飲45000億，不包括漏統的部分，夫妻老婆店、街邊店都沒統計在里面。我們估計餐飲是五六萬個億，這五六萬億中最大的公司不到5‰，海底撈是全國冠軍，2017的營業收入年大概就在170億左右，其實不夠大，也就千分之幾的水平。
隨著未來企業家隊伍的逐漸成熟、中國企業家階層的新生、中國公司管治水平的逐漸提升以及中國投資文化的成熟，我相信中國會逐漸出現產業企業和大公司。
小產品里看到大世界
任重：在這么長時間的投資生涯中，你如何總結自己的投資風格？
宋向前：我覺得我是一個冷靜的觀察者，也是一個非常好的學習者，當然也是一個非常好的事業的參謀和助手。我講我是一個全國冠軍乃至世界冠軍的陪伴者，我覺得我們的定位是這個。第二我們加華的風格和我本人都比較偏謹慎、偏保守。
這跟我的職業經驗有關系，因為我做賣方業務做了很多年，管過資產管理，管過投資，也管過財務，有財務思維的人相信現金流、利潤，同時我們更重視價值投資理論，因為所有的經濟行為最終都能夠被數字反映出來，能夠找到基本規律。
我是個嘗試派，我覺得投資還是要嘗試。投資確實不是一個多么高深的學問，我記得老邱（邱國鷺）寫過一本書——《投資中最簡單的事》，其實道理非常不錯，每個人一看都能懂，但是你看懂了，其實做不到。
我們是理性派，要把看事和看人結合在一起，同時也要把產業看明白，把行業看明白，從宏觀到中觀到微觀到企業的內部運營，我們力求都能夠看明白看懂。
任重：在過去主導的這些項目中，你最滿意或者印象深刻的項目是哪幾個？
宋向前：巴比饅頭算是我印象比較深刻的，因為確實是一個小產品，我覺得劉會平董事長創業很不容易，從安徽安慶農村里面走出來，成了一個中國包子大王，成長的路程很艱辛，但是有他自身的努力，更有他的堅持。
他樂意接受新思想和新道路，積極地擁抱資本，在企業快速發展的路上，他也進行了現代企業制度改制，我們現在很快就要進入上市的階段，我估計快的話就年底，慢的話就明年年初，也是中國包子第一股。
包子已經兩千多年了，從來沒有一個企業能成為公眾公司，為14億人民提供服務，巴比饅頭現在有2000多家店，遍布華北、華東、華南，以后可能成為中國的麥當勞，小產品真的能夠做出大世界，我個人蠻感動的。
有的人說投包子也能上市？我收到過很多這樣的質疑，洽洽小瓜子也能上市，也是一個非常不錯的品類，醬油也能上市，誰能想到今天海天3000多個億呢。其實中國的消費真的大有可為。
印象深刻的還有東鵬特飲，也是我們中國民族品牌的功能性飲料的冠軍，它的路也走得非常長，二十幾年的企業了，東鵬特飲現在正在跟紅牛競爭全國冠軍這個地位，紅牛的授權已經到期了，東鵬也迎來歷史上最好的發展機遇。
中國的民族飲料目前也不多，百億俱樂部的也就是六個核桃，其它的功能性飲料、植物蛋白飲料和運動飲料基本都沒有，這也是對中國整個產業的一個拉動。我想海底撈的上市教育了一批餐飲人，讓所有的餐飲的老板們都充滿信心，原來此生可待。
我們這些小產品企業的成功上市，其實也真的培育了一代人，催生了一批優秀的企業家，形成了這個行業的企業家階層。
比如醬油行業，海天上市了，在我們進入之前，這個行業全部都是私營公司，甚至停留在簡單的發酵池發酵的水平，但是由于資本進入，由于改制，由于現代化，這個企業完全進入了跟日本同時代的一個標準，老百姓不知道而已。
其實我們的產品在過去的十年發生了翻天覆地的變化，我們的氨基酸含量，我們的醬油的品質和水平確實得到了空前的提高，再不是原來的醬油園子這個階段，當然原來可能風味更好，但從食品安全角度來講的話，大規模工業化、品牌化和渠道化的產品更為可靠。
任重：現在創業成風，市場有非常多的年輕的創業者，有很多的在新零售或者新消費方面的創業者，同時也有很多年輕的投資人是咱們的讀者。對于這些年輕的創業者，消費行業的創業者和投資人，你有一些經驗分享或者建議嗎？
宋向前：首先我覺得創業是非常好的，只有生生不息的創新和創業的浪潮，才會誕生很好的公司，江山代有人才出，也不可能是傳統的一些老品牌、老渠道和老公司占領這個市場，所以我覺得堅持走創業的路是沒錯的。
第二個我也希望作為年輕的創業者在創業的路上，除了重視商業模式之外，還要有財務思維，還要知道去研究消費心理，同時要秉持正確的價值觀，你的創業是為了向老百姓交付合格的、有品質的產品和服務，這樣你才能贏得市場的尊重，這樣的創業才能夠經歷時間的考驗。
合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土，凡事都是一步步走出來的。
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